伟大的公司是怎样炼成的谷歌是如何运营的

　　对于谷歌出版的《重新定义公司-谷歌是如何运营的》这本书，实际我大概是在17年左右进行了阅读，最近思考公司培训，目标管理和OKR方面的一些事情，再次想起了这本书，当重新对这本书Review的时候仍然发现其巨大的价值。
　　虽然这本书里面有不少内容在讲Google的一些发展和历史，讲Google的一些文化和价值观，这些内容可能原来你已经有所了解，比如大家经常谈到的Google十诫。但是这本书仍然是一本系统化的了解谷歌企业文化，团队管理和公司运营的好书。
　　这本书的作者是谷歌前高管埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格，亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示，并首次公开谷歌内部的管理与运营方法。其中包括了类似创意精英，文化，创新，OKR，7/2/1法则，招聘，团队建设和互动等。其中很多内容都融入了Google独树一帜的管理哲学。
　　当我重新阅读这本书的时候，也再次感受到一个关键点，即：
　　在新时期面对90后，00后的新生代。一个企业，不论是传统企业还是初创企业，都应该意识到不再是单纯的制度驱动的管理和运营，而是有文化和人驱动的运作和创新。在知识经济时代，人始终是价值创造的核心，组织需要考虑的是赋能，而不是制约。
　　在前面阅读的《智能时代》，《智识分子》，《未来世界的幸存者》几本书里面，我们始终在讨论在人工智能和机器时代，人如何才能够更好的面对未来，不被取代。一件事只要可重复或可编程模式，就一定会被取代，包括一些简单的智力活动也会被取代；而人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器所难以超越的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力，洞察力，对客户的感知力为核心的，也就是本书谈的创意精英。
　　创意精英这个词我很喜欢，因为更加体现了只有不墨守成规，能够天马行空往往才能够诞生好的创意和想法。而一个公司要做的都是为了为这些人营造一个舒适，开放，无约束和氛围和支撑环境。组织的作用是创造环境和文化，为人赋能，而不是去约束人的思考和创新。
　　在拉里佩奇的作序里面，对于这种自主思维模式有关键的一句描述，即让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不是去迎合那些所谓的世俗智慧。
　　互联网让信息免费，在科技时代可以看到对于信息，连接以及计算能力这三大要素都变得便宜了。而这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品有时甚至比掌控信息，垄断渠道和强力营销更加重要。而要想要持续保持产品的成功以及品质的卓越，秘诀就是快速。即在Google十诫里面谈到的一点快比慢好。
　　从知识工作者到创意精英
　　在德鲁克提出的管理思想时期，他将从事脑力劳动的企业人员定义为知识工作者，并给出了一个关键结论，即知识工作者人人都是管理者，首先应该管理好自己。
　　而在这本书里面将知识工作者上升到一个新的概念，即创意精英。
　　所谓的创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。创意精英实际是一个难以被管理的群体，他们不应该是被约束，而是应该自主自发，不应该因循守旧，而是应该突破创新。
　　书里面对创意精英的总结，可以进一步概括为如下几个方面的关键特征：商业和市场环境：懂得市场，懂得商业分析，有竞争头脑性格和习惯：充满好奇心，强大的内驱力自主自发，开放和包容的心态拥抱变化，把一件事做到极致专业技能：过硬的专业技能，不脱离实践，既有强大理论积累又有充足的实践经验
　　创意精英难以管理，或者说不能再以传统的管理方法进行管理，这是这本书里面始终在强调的一个核心观点。
　　一个企业的核心业务运作依赖的还是团队和个人。因此这本书虽然叫做谷歌是如何运营的，实际却始终在强调谷歌是如何招人，用人，培养人的，如何构建团队并持续的为团队和个人赋能的。
　　抓住了这点，实际上也就抓住了本书的核心。
　　文化-相信自己的口号
　　大公司有大公司的文化，小公司有小公司的文化，文化不是无根之木，无源之水，文化会深深地打上组织的烙印或领导者的烙印。
　　对于企业文化，google十诫可以概括大部分。google也是典型的工程师文化，团队组织足够的扁平，沟通足够的开放，到工程师中去，听听他们是怎么说的，就是最好的一种描述。如书里面提到的＂7的法则＂，管理者桌面至少多于7份待沟通和管理的内容，目的仍然是为了扁平化。
　　在谈阿米巴的时候，谈得最多的就是经营体要做到足够的独立。但是谷歌职能划分仍然按工程，产品和财务等方式划分，谷歌认为以业务或产品线为基础的组织结构会造成各成一家的局势，从而对人员和信息的自由流动造成遏制，容易将业务部门的利益凌驾到企业整体利益之上。
　　注：更好的一种组织架构应该是一种共性平台+独立业务单元的松耦合模式。首先是提供共性的组织级支撑能力，其次又让各个垂直业务产品线足够独立和灵活。
　　两个比萨原则：组织应该有小规模的团队组成，小团队往往比大团队更有效率，比萨原则团队人数不能多到两个比萨都还吃不饱，否则就应该进一步拆分为小团队。
　　在《失控》这本书里面的内容，一部分谈到的一个高度自治的团队，往往可以做到完全去中心化并进行自我调节，但是这个短期来看仍然很难做到，一个高度的自适应团队首先还是要从强中心的领导力团队而来。在谷歌里面强调组织应该以最有影响力的人物为中心，最好的管理体系往往都是以某个群体为中心建立的。因此，一旦找出有影响力的人，就应该委以重任。
　　当重新思考组织架构的时候，我们的重点始终在于如何扁平化或类似失控里面谈到的彻底去中心化，从康威定律到敏捷方法论，但是实际更好的组织形态应该是基础共性支撑能力统一构建，核心业务单元垂直化解耦，核心业务单元本身独立运作彻底去中心化。
　　不作恶是谷歌另外一个重要企业文化，既是很多事情的决策依据，又是谷歌员工能够真正感同身受的企业价值观与目标。企业的经营不能偏离正确的轨道，而营造根基扎实，深入人心的企业文化，其根本价值就在于此。
　　战略-你的计划是错误的
　　制定计划无可厚非，但是你要明白随着你对产品和市场了解的深入，计划也要随之调整。同理，市场调查相当重要，但是更加重要的是技术洞见，如果把市场调查看得比技术创新还重要，那就本末倒置了。
　　在早期百度李彦宏就提出过微创新的概念，简单来说就是新的技术创新更多是站在巨人肩膀上的微创新，仅仅只有极少数的人会做核心底层技术创新，但是大部分人员都可以做微创新。底层创新需要的是垂直化和专业深度，而微创新需要的是业务和用户洞察下的广度。
　　在这本书里面提到了组合创新的概念。这个词有点类似微创新，但是又不同。当我们的环境充斥着各种丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行重新创作的时候，就表示组合创新的时代到来了。需要组合的能力随时都在并足够开放，比如当前大量的开放平台，但是组合创新的核心是你首先要明确你的问题，然后基于问题找到需要组合的能力，找到原子能力并思考如何组合才是关键。这个和SOA思想很类似，以后的创新更多的都是站在巨人的肩膀上，而不是完全从头做起。
　　真正一流的企业一定是引领需求而不是迎合需求，虽然这个做到很难但是趋势如此。以技术洞见来支撑产品研发，你就能够被消费者的需求牵着鼻子走。
　　在当前数字经济和企业数字化转型的浪潮下，我们同样看到，传统的业务驱动IT思路本身也在发生变化，即技术引领需求，技术同样可以驱动业务，技术创新本身可以诞生新的业务和商业模式。这是传统模式下难以想象的事情。
　　对于平台来说，核心优势在于对于各种上下游的服务商，各种资源的聚合能力，正是有了这些资源，一个不断发展的平台往往就具备了衍生足够多的增值服务和产品能力的机会。
　　开放和封闭都能够成功，谷歌的Android和苹果的IOS就是典型的例子。选择开放，你虽然放松了控制权，但是却换来了规模和创新，并且让用户真正感受到了自由和来去自如，也让用户更加愿意加入到平台。而对于封闭，如果你的产品有足够的优势（技术洞见为基础），而你处于一个快速发展的新兴市场，那你无须公开你的平台。
　　在埃里克的战略会议笔记提到，许多大型企业成功都从如下几点入手：使用创新的方式来解决传统问题利用这个解决方式来实现快速的成长和扩张成功在很大程度上是依赖产品和技术为基础的，而不是单纯的商业模式和市场调查
　　人才-招聘是你最主要的工作
　　人才是企业最重要的核心资产，对于管理者来说工作中最重要的事情就是招聘人才。即找到正确的人，为他们安排合适的工作，并时刻保持他们的激情。厚积薄发，有激情的人从来不把激情挂在嘴边，他们不会用激情到处招摇，激情在他们心中和行动中。坚持，刚毅，认真和专注，激情的这些特点不是简单可以用辞藻堆砌出来的。
　　人的学习能力比当前已有的知识更加重要。因此招聘重点是学习能力，在招聘的时候要把对人员当前知识和技能的考察转移到对学习能力和激情方面的考察。
　　对于激情，智慧以及学习型思维模式都是都是招聘中不可缺少的参考条件，而除此以外，应聘者的性格同样重要。而对于性格测试，书里面提到的机场测试是可参考的方法，一次闲聊或午餐往往都是最佳的测试场景。
　　对于招聘这部分的内容，招聘信息这个词对我启发很大，对于招聘信息包是应聘者层层面试后积累下来的所有信息，既内容全面又规范标准。这个给我最大的思考就是对于任何一个企业而言，以往的招聘经验，得失等是可可以固化为企业过程资产并指导后续招聘活动的，这绝对不是简单的招聘流程，模板能替代的。
　　招聘中有一条黄金法制是不能违背的，那就是宁缺毋滥，如果质量和速度不可兼得，那质量放第一位。
　　在书里面关于关于职业规划和发展方面的思考值得仔细阅读，5年之后你理想的工作究竟是什么？这个工作需要你具备什么样的技能？当这个问题想清楚了你才可能更加清楚如何从现在一步步做起。
　　人生最大的奢侈，莫过于从事富有激情的事业，这也是一条通过幸福的清晰路径。
　　对于一个团队领导或管理者来说，要充分地意识到招聘不是浪费你的时间，而是真正构建你团队的关键一环，是否能够招募或吸引到优秀的人才往往才是后续团队战斗力的关键。招聘的人员是否真正合乎你的口味，也是后续人员建立企业或团队文化认同感的基础。
　　决策-共识的真正含义
　　在制定决策的时候，不能一心只想着做出正确的决定。制定决策的方式，实际和实施决策的方法，与决策本身同样重要。一旦这些方式有闪失，你做出的决策就有可能出现失误。
　　企业的方方面面都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展，因此应该多考虑如何用数据做决策，而不是简单的依靠自己的已有固化经验。决策最忌讳的往往是简单的附和，如果人人都想的一样，那就是有人没有思考。要想达成有利于公司的决策，就必须要有异议存在。人们必须在开放的环境中阐述自己的观点并互相辩驳。
　　决策工作必须设立最后期限，并在最后期限按时完成。
　　企业领导者所做的最重要的决策就是如何分配好自己的时间，一条宝贵的建议就是应该将80%的时间花在80%的收入上面。简单来讲，管理者必须将注意力和热情都聚焦在核心业务。
　　沟通-当最牛的路由器
　　最有能力的管理者不会独霸信息，还会分享信息，最牛的路由器核心就是扁平化和沟通效率，减少沟通层级引起的沟通噪音和时间延迟。
　　沟通指导原则和电子邮件常识这部分内容值得仔细阅读。口乃心之门户，而沟通最重要的仍然是深入人心和发自肺腑。对于邮件则是简单，准确，对于邮件处理符合GTD的核心思路。
　　谈话仍然是最有价值的沟通方式，这种面对面的沟通更多是情感交流，信息工具本身无法替代面对面的沟通交流。
　　要求提出问题的人一定能够解决问题，这种观念是不正确的，久而久之就不会再有人提出问题，因为他们担心提出的问题最后被管理者落到自己脑袋上，要求自己去牵头解决。
　　创新-缔造原始的混沌
　　21世纪最重要的是什么呢，人才；如果非要在前面加上一个限定呢，那就是创新性人才。
　　作为改变世界的创意精英，乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识，艺术创意和经济头脑于一身，创造出让人欲罢不能的电脑产品。在满是书呆子和商人却稀缺艺术家的科技行业中融入美与科学的人，也是乔布斯。
　　创新不只是创造新奇实用的想法，更加重要的是实践。
　　不要依靠传统MBA式的管理方法，创新本身无法把握，无法复制，也不能事先安排，因此打造混沌文化有助于创新。所有的公司不仅要营造让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间和自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。
　　按部就班和严格的管理层级往往扼杀创新。
　　一切以用户为中心，其它一切纷至沓来，这是Google十诫的首句，创新本身也不能脱离用户，脱离真实的市场需求。用户是使用我们产品的人，客户是投钱做广告的人，如果有冲突也应该以用户为重。
　　允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，而谷歌很多伟大的产品雏形也是在20%时间诞生。
　　在书里面提到了7/2/1原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%资源投入到全新产品中。这个原则既保证了核心业务可以享受大量资源，同时又保证了新产品研发，创新业务可以享受部分投资。
　　败得漂亮，要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失败中吸取教训。所有失败的项目都会衍生出有关技术，用户以及市场营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。管理者的任务不是完全的规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。
　　从目标管理到OKR
　　OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
　　最近几年，在目标管理之后，OKR相当比较火。
　　简单来说传统的目标管理只关注目标而无视过程的思路不利用组织的进化，偶尔的一次成功并不代表一直能够成功，或者说很多人拿着目标根本就无法自己想清楚如何去成功。
　　而OKR则从最简单的目标关注转变到对关键结果的关注，这个关键结果可以理解为子目标，也可以理解为过程活动集合，不管是哪种理解，实际可以看到OKR从传统的只关注目标已经开始转向对如何达成目标的关键过程关注点。
　　传统的管理往往是下完KPI指标了事，至于团队成员如何达成，遵循路线并不关心，而实际上很多人并不具备分解目标，逐步实施落地的能力。
　　OKR简单的目标传递，而是重要的实践关键方法要素的传递。同时将大目标分解为关键要素后，形成迭代和持续改进的思路。
　　OKR的重点是教练作用，是协助团队成员制定目标和理清关键的成功要素，并通过复盘的方式持续辅助员工迭代改进。这才是真正的教练作用。
　　培养人如何真正落地，很重要的就是类似以师带徒，OKR等这种关键思想的落地。
　　对于OKR，网上相关文章很多，在这里不再详细描述，只提下个人理解OKR里面应该关注的一个关键点，即各个KR关键结果之间具体是什么关系，应该如何协同，多个关键结果如何就能够支撑目标的达成，这个问题必须要想清楚。
　　再者，在迭代的过程中要及时复盘，当已经发现了KR的达成并没有对目标达成起到实际效果的时候，我们必须优化和改进关键结果或任务，这才是过程管控的核心逻辑。