（2）折翼科龙大败局吴晓波

　　科龙前世今生太有代表性了，标准的三段式梯形折线。
　　第一段是异军突起。
　　84年，潘宁在一个＂乡镇集体企业＂的基础上创立出来的容声电冰箱品牌，92年小平同志在厂区参观时，曾感慨万千的问了3次：＂这是乡镇企业吗？＂。在全国电冰箱产销量排行榜中曾连续8年稳坐第一宝座。97年在香港获评＂中国最佳管理公司＂，可谓是拥有着辉煌前半生的。这是13年。
　　第二段是巨大转折。
　　一切也都是因为产权的问题。企业由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府，经营团队无任何股权。在重大战略问题的决策上，创始人却无可奈何，比如企业并购、比如技术引进、比如发展战略等，这一切都是巨变的因。94年科龙的诞生就是在尝试着解决股权问题，但是当这种独立倾向开始浮出水面的时候。在整个98年里，潘宁一直都在全国各地考察生产基地，却在12月份突然宣布辞去总裁，继而卸任董事长。在不对外做任何解释的情况下迅速移民加拿大，自此再为对倾注了毕生心血的科龙未说过一句话。转折只需要1到2年。
　　第三段是急转直下。
　　连续的继任者都没能有效地掌控这条巨龙，于是只能进行出售。本来格林柯尔的收购让科龙有了起死回生的起色，但顾雏军好像最热衷的还是资本运作，对企业的经营管理或者只是为了把新娘子打扮的更漂亮一些。本来游戏还能继续下去，毕竟科龙的品牌效益尚在。郎咸平成了格林柯尔的终结者，把资产并购的遮羞布在公众视野里给揭开了，顾雏军05年被批捕，06年科龙成为上市公司第一亏损企业，继而被海信收购。这个陡坡仅仅7年。
　　针对着潘宁与科龙案例，周其仁教授感慨颇深，特意撰写了文章《可惜了，科龙》，对人力资本是否属于产权构成提出了疑问。假如当初能够以潘宁团队为基础对科龙进行改制，也许不会出现今天的问题。但这一切也只能是一个假设，毕竟镇党委的思想在那里摆着呢。
　　现在国家正在加紧推进混合所有制的改革工作，以前我一直不太理解，认为这没有任何用处，混改接不了话语权的问题，最多只能是一种对经营层的绑架而已。从科龙的身上却给了另外的启发。目前国有投资公司和国有运行公司已进行了明确的职能界定，在竞争性行业中，如果把经营团队的积极性和主动性释放出来是一个主要问题，单核心还是决策权。
　　党委在企业运行中如何发挥好＂把方向、管大局、保落实＂的作用，党委会与总经理办公会的双重决策的责权利划分是关键。这件事情上目前有两种做法。
　　一种是清单制。针对企业经营问题，两会分别列明各自决策事项的范围和标准，各尽其责，也就是上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。针对需要重复决策的内容，党委负责决定事项能不能办的问题，并给出一定的意见。经营班子负责解决如何办的问题，重心放在执行上。但其中存在的问题就是这个范围大小和标准高低的问题，边界裁判权的大小，决定着企业自由度的大小。还有就是党委给出的意见如果存在问题，经营班子是否可以否决呢？如果不能否决，除了责任又如何界定呢？这个问题不太好回答。
　　另一种是把关制。对于企业经营问题，党委只是负责对大方向进行把关，也就是给出事项可否由经营班子进行讨论，不对结果给出意见。简单说就是这件事你们经理层能不能去讨论我说了算，讨论完了干不干、怎么干你们自己定。这样确实把自由度放得比较宽了，但又存在党委如何保证国有资产保值增值的问题，这是个责任问题。
　　公司法、股权、党委，如果能够水乳交融，取长补短，这是一个大课题，同时还掺杂着人性的问题，也是现代市场经济治理和企业经营发展的一个问题。