华为裁撤云与计算BG谈谈个人的一些理解

　　在4月8日，也就是明天华为云在深圳召开华为云TechWave全球技术峰会，由于一直关注华为云在云原生技术领域的发展情况，因此也提前报名前去参加。最近几天，有一个华为重大人事组织调整的消息，即华为裁撤云与计算BG，将其重新并入了网络产品与解决方案BG里面。因此就这点谈下自己的一些理解。华为云的多次调整回顾
　　华为云在经历此次变动之前，华为云业务从2017年成立以来已经有过多轮调整。参考网上的材料，具体关键的调整如下。
　　2018年年底，华为对＂ICT基础设施业务＂进行了组织架构的重组和优化，将公有云、私有云、AI、大数据、计算、存储、IoT 等与IT强相关的产业重组为＂计算与云＂产业群，并在此基础上组建了＂Cloud & AI产品与服务＂。
　　2019年的一季度，华为又将IoT、私有云团队合入Cloud BU。
　　2020年1月14日，Cloud&AI升至华为第四大BG，与运营商BG、企业BG、消费者BG并行。该部门主要包括了Cloud BU、计算产品线（服务器等）、存储与机器视觉产品线。
　　2021年1月27日，华为内部发文宣布，华为消费者BG CEO 余承东兼任云与计算BG总裁。
　　2021年4月2日晚间，有媒体报道称华为内部发文再次对云业务做出调整，任命张平安为 Cloud BU 总裁，同时撤销云与计算BG（ Cloud&AI BG），原服务器、存储等划归到＂网络产品与解决方案＂，该部门名称改为ICT产品解决方案。
　　可以看到，从华为云业务在2017年成立以来，在短短的4年时间里面已经经历了多次重大的组织机构和人事调整。而4.2日的调整，根据华为很多内部员工反馈也很突然，而且也是在余承东上任不到3个月的时间就做出该调整。
　　在知乎上发布过一篇文章，大家可以参考下：
　　https://zhuanlan.zhihu.com/p/342193277
　　里面有一段内容我摘录如下：
　　我们可以数数云BG挂＂总裁＂头衔的人有多少，从一层到三层，从BG到区域。比如，华为云各三层产品部部长，全都号称某领域总裁，商业和资源一把抓。可是，有几个人有这方面的能力与气魄？大多数水平充其量只是以前的一个研发PDU部长罢了。不懂商业，就盲目崇拜商业，管理动作变形。高举商业大旗口号，彼此只知道抢内部的钱，只守护自己的一方小疆土，不开放，不协作。别说公司各产品线在吐槽CBU封闭，就是CBU内部的各服务产品部之间，貌似也是天天＂狗咬狗＂吧。然后，再挂一个拉皮条的组织扣在上面，比如各类CTO组织。越不挣钱的领域，就越喜欢去抢＂苍蝇肉＂，大盘子永远做不起来，恶性循环。人人都是总裁，但是连具体的盈利模式是什么压根都不知道
　　这也间接反映了内部组织之间存在的利益冲突和权力争斗等。
　　在2020年年底的华为内部企业业务和云业务汇报会上，任总专门做了讲话，在会上提到了如下几个关键内容：
　　没有应用，华为云就可能死掉；企业业务要聚焦战略重点，继续做减法，坚持有所为、有所不为不能面面俱到。原来确定的四个行业，不要再增加扩大作战面，把战略打散就没有战斗力了。
　　同时在讲企业业务和云业务两大BG关系的时候，专门谈到：
　　为支撑云与计算产业的商业成功，加强专业能力构建，要清晰知道几个行业，深入进去，做世界最理解它们、服务它们最好的组织，它们就会优先选择我们的华为云，这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践，新组织架构促进了一线的资源投入，提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题：一是，云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设，抓好产业生态的建设，做大产业空间，同时抓好解决方案与技术支持，建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍；EBG作为统一客户界面，要更多贴近客户，充分理解客户需求，强力地推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细，接口多了，干部多了，汇报多了，实际干活的人却少了。二是，资源投入增加了，作战效率却降低了。三是，内部沟通成本高，＂一线分成两个组织后没感觉有什么好处，两个组织反而会增加很大的沟通成本＂；＂在政企做了决策以后，再到云那边沟通，两边频繁开会，没有原来那么高效。＂。四是，等级森严的组织层级、部门墙，导致分工过细，＂铁路警察＂各管一段，客户却难受了，本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。
　　实际从上面这段话已经可以看出了两大BG进行调整的一些影子，简单来说就是两个BG划分导致了更多的沟通成本，内部的沟通协调成本，内部的利益竞争和冲突，同时往往还导致客户面临和两个华为不同部门接口进行沟通的客户界面不统一问题等。
　　要垂直和聚焦，要做减法，要减少内部组织壁垒加快敏捷协同，所有这些一定是初始华为云和计算BG出现重大调整的一个关键原因。当然我们不是华为内部人士，也很难真正了解到这次调整的内部出发点和原因，即使是华为内部员工估计也很难真正了解到经营决策层所作出的一些重大决策。
　　类似于华为这种庞大的企业，组织和人员分工越来越细化，个人往往只需要干好自己负责的一块工作即可，而真正能够具备全局视野，跳出盒子看问题的越来越少。实际上我比较认同前面摘录的一段评论，在华为类似副总头衔多如牛毛，但是真正具备业务，技术，管理等各方面综合能力，能够独当一面的少之又少。
　　在Cloud&AI 升级为华为4大BG刚好1年多一点的时间就被裁撤，在这里个人仅仅从云计算市场和用户角度来谈下对该事件的理解。云计算市场情况
　　2019年云计算市场份额
　　上图为2019年云计算市场份额数据，华为云在2019年的市场份额排名在5名之后，10%都不到。腾讯在19年的市场份额18%排名第二，百度云约9%的市场份额排名第三。
　　2020年第三季度云计算市场份额出炉，阿里云以40.9%的份额排名第一，华为云市场第二，腾讯和百度紧随其后。其中前三的份额情况如下：
　　1.阿里云 40.9%
　　2.华为云 16.2%
　　3.腾讯云 15.8%
　　也就是说在2020年实际华为云的营收和市场占有率实际是得到了大幅增加，但是具体盈利情况如何并不清楚。在华为2020年实际公布的经营数据来看，也没有单独公布华为云业务具体的盈利情况数据。
　　那么除了阿里，腾讯，我们可以看下在科创板上市的uCloiud云服务商的一些2020年经营数据，根据资料可以看到在2020年uCloiud实现了营业收入63%的快速增长，而2019年的增长率仅仅在27%左右，整体营收也达到了24.66亿元，但是从利润角度却是从2019年的盈利2000万左右到2020年亏损3.4亿。
　　说明什么问题？
　　简单来说就是对于公有云服务商基本上大的格局已经确定。如果现在还想不断地扩大规模和营收，那么一定是牺牲利润为代价。
　　公有云服务本身体现了两个关键特点。
　　其一是重资产运行而非轻资产，你需要投入大量的研发费用，建设数据中心，购买或生产服务器或存储设备，这些都需要大量成本投入。
　　其二是公有云服务体现足够的规模效应，规模上去了边际成本才会越来越低，如果规模没有上去，数据中心的资源利用率没有足够高，那么单位成本就一定比同行业竞争者高，没有任何的竞争优势。
　　实际在前面我谈云原生的文章中也谈到，在整个CNCF基金会开源项目贡献方面，华为并不弱于阿里，腾讯，也是金牌成员，而且在云边协同领域还有明显的差异化优势。同时华为云在2020年也提出了云原生2.0的概念协助传统企业迁移上云，在微服务开发框架，边缘计算，DevOps，容器云技术各个方面也有足够的技术积累和沉淀。
　　简单来说就是华为云要想按原来的战略目标赶超阿里云可以说难上加难，如果要做到那么就得牺牲利润或者低于成本运作。而当前华为本身剥离了荣耀手机产品线，核心芯片制造又受到美国制裁的情况下日子并不好过。也就是说希望通过运营商业务，消费者业务来大幅度补贴云业务发展也不太现实。公有云竞争-从服务到生态
　　对于公有云服务的竞争，我一直以来的观点就是不再是单纯的技术竞争。最近上升的青云就是一个典型例子，虽然技术能力也很强，但是实际应收业务一直也就几个亿，去年还亏损1个多亿。
　　当前公有云的竞争来说一定是构建外围生态，增加业务和用户的粘性。
　　比如腾讯更多的是游戏生态，那么对于游戏类开发商一定是优先选择腾讯云服务。而阿里是互联网和电商生态，那么对于很多互联网创业公司更多的会选择使用阿里云服务。
　　同时这两家公司还不断地在朝着传统B端企业进行扩展。
　　对于阿里钉钉可以说是对于阿里云切入到传统企业云服务的一个关键抓手，特别是在去年疫情事情阿里钉钉乃至配合钉钉的一堆接入应用和服务都得到快速发展。阿里钉钉构建的这个生态足够大，只要是企业一般来讲都需要类似办公，考勤等基础应用功能和服务。随着阿里钉钉的发展，可以看到阿里云已经不再是简单地卖IaaS资源和PaaS服务了，而是直接过渡到SaaS服务层面，而且这个SaaS服务领域市场足够的大。
　　而对于腾讯云呢？也是在去年疫情期间抓住机会快速地推出并不断迭代了腾讯云会议，在早期Zoom和腾讯云会议选择的时候我们选择了Zoom，但是经过不到2个月迭代，所有Zoom的功能基本腾讯云会议全部满足。因此当下，腾讯云会议再加上原来的企业微信两者的结合就成为了腾讯切入到传统toB企业业务的一个重要抓手。
　　虽然华为也有华为云会议，云视频的解决方案，但是太强调和自己的华为智慧屏等终端的结合，导致并没有被大面积推广使用。也就是说华为的云办公，云会议等解决方案更多是切入大型政企市场的一个业务。
　　那么华为云实际的生态构建在哪里？
　　其一就是华为云本身在云边融合方面有优势 ，包括推出的边缘计算服务器和网关，鲲鹏等物联网芯片等。但是实际可以在物联网大生态，云边融合生态上没有看到明显的效果。
　　其二就是华为在前几年发起的鲲鹏云生态 ，这个和信创产业等都逐步上升为国家战略，类似大的数据库，中间件，服务器，IT集成商等都已经加入了鲲鹏云生态。鲲鹏云生态本身在最佳2年也发展迅猛，但是实际给营收带来多少实质性贡献不得而知。同时类似很多国产数据，国产中间件本身也是商用软件也要付费，那么对于大部分企业来说宁愿采用开源免费软件，也不会采用国产收费软件。因此鲲鹏云生态更多的还是以面对传统政府，国企等行业为主。
　　云边协同和鲲鹏云两者，从生态构建来说都不错，但是至少现在还没有实际看到明确的效果。而且根据前面分析，前面华为云也错失了从IaaS和PaaS层服务朝SaaS云服务的关键转变机会，也就是说华为云要完全面向所有企业，所有C端消费者去拓展往往机会越来越小。
　　从这点来讲聚焦和垂直，做减法，回归传统的政企类业务是必然的。两大BG如何协同？
　　上图为2019年华为的一个组织架构图。
　　从图上可以看到Cloud&AI BG和网络产品和解决方案并列。在前面任总的讲话里面也谈到了内部组织部门壁垒和协同等问题，稍微再结合上图展开下。
　　其一就是一个B端企业客户往往很容易同时面对两个BG的接口人员或业务人员，按道理应该是仅仅给客户提供完整的ICT解决方案，然后在ICT解决方案中能够用华为云服务的优先应用云服务。但是实际问题往往则是可能华为云的市场人员也冲在第一线推华为云服务。当客户同时面对两个沟通界面，而且口径还不一致的时候显然问题就产生了。
　　其二就是两个BG实际本身内部就有融合内容，比如一个AI芯片的研发究竟划归到哪个BG合适，很可能是两个BG都会用到。再比如华为云本身用到的服务器，存储，网络等资源本身就是网络产品和解决方案部门提供的，这中间的融合也相对多。
　　底层大家都是用的相同的服务器，存储，网络等资源。网络产品和解决方案部门实际是基于客户需求给出量身定做的ICT一揽子解决方案，而华为云则是给出通用的云服务能力。也就是解决方案部门往往容忍差异和个性化，而且希望这种个性化来增加利润空间；但是云服务部门则是屏蔽个性化，希望走通用服务上量。那么两者之间如何调节？
　　实际上对外业务本身就只有企业和消费者业务两大块，对于企业业务将运营商业务单独列出是合理的。而对于华为云服务可以看到，更多的仍然是服务企业用户，属于企业业务的一个部分。在17年战略发展需要将华为云业务单独列出BG，但是经过几年的发展发现并没有达到理想的效果，反而是增加了内部组织沟通成本，降低协同效率。
　　进行合并也就逐渐成为一种必然趋势。
　　在Cloud&AI BG并入到网络和解决方案后可以看到。实际上ICT业务本身也需要和云业务进一步融合，即你在推ICT业务的时候能够使用云服务能力的尽量用云服务能力。
　　如果将网络和解决方案拆分为两个部分，一个是底层的网络产品和硬件资源层，一个是ICT解决方案层，那么整个思路就会更加清楚。
　　即面对企业客户，底层的网络产品和硬件资源层是共性的技术底座可以共享，而上层会根据企业客户实际的情况来推ICT整体解决方案或华为云服务 。这个事情判断就变成了部门内部的一个判断和决策点，同时也是进一步统一的客户界面。
　　如果是几十个人的公司要够云服务资源，要上云，这些小企业不应该是华为云重点关注的，这类企业上云一个是在乎性价比，一个是后续本身的后方运维和问题支撑投入也巨大。因此合并后整个重心会进一步聚焦到传统的政企大客户，智慧城市项目上面。
　　在类似大型政企项目，智慧城市项目，华为本身ICT的优势，大集成的优势，原来做企业客户方案等各种优势全部会发挥出来，而这些优势才是类似阿里，腾讯等云服务企业所欠缺的。通过发挥这些优势给客户提供完整的端到端解决方案，解决方案先切入进去，华为云服务自然也就带进去了。
　　华为云服务可以免费送，但是大解决方案和集成仍然可以做到赚钱，这才是差异化的竞争优势，这种优势只能够聚焦在大型项目，大型政企客户上面。而给大型政企行业提供公有云服务，传统的电信，移动，联通各大云服务商也是虎视眈眈，华为如果不抓紧扩展和深耕细挖，这块市场也会被各大运营商的公有云服务，包括运营商的云网融合所取代。
　　因此简单总结来说，在当前华为所面临困境下，裁撤是为了更好地聚焦大型政企业务，体现差异化竞争优势的一个必然选择。