一名极优秀的士，为何未必能提升为将？关键在于两点

　　＂大将＂的养成，通常需要从基层开始，长时间的淬湅，才能培养扎实的能力与丰富的经验；待其成大器之后，才能独当一面、担负更重大的责任。
　　然而，我们却经常发现，一个优秀的基层主管升上高层经理（将）后，才发现其无法胜任高层的工作，有些甚至还需要协助＂善后＂，原因何在？
　　高层经理需要＂独立积极主动思考＂的特质
　　一个基层员工（兵）若是拥有好的能力、努力完成主管交付的任务、甚至时有创意，就容易被拔拔为基层主管（士）。
　　而基层主管的职责，就是要能有效带领一群下属完成任务，若能如此，便容易为主管青睐，升任为高层经理。
　　高层经理是公司承上启下的核心骨干，担负部门运营的主要成败，所以，除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水准之外。
　　还必须具有＂独立积极主动思考＂的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献。
　　否则，升上高层经理后若仅能忠实的把关部门运营，任何需要突破现状有所改变时，还需上面下棋指导，才能亦步亦趋。
　　那么，名义上虽是独当一面的＂大将＂，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的＂士官长＂。从＂士＂到＂将＂的关键：＂思考习惯＂与＂任事心态＂
　　一名极优秀的＂士＂，何以未必能提升为＂将＂？究其根源，关键在于＂思考习惯＂与＂任事心态＂。
　　思考习惯，指的是习惯思考范畴的大小
　　一名基层人员的思考范畴，大体就是所属部门及自己职务范畴，升上基层主管后，顶多扩及所属部门及所带领的小单位。
　　但这样的思考范畴都是有所局限的，必然无法提高对事情的判断力，更不可能产生突破性的思维。
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　　真正能提高判断力与突破思维，须有更广阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门，而这便是＂将＂的思考范畴。
　　甚至更高层次的大将，其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业，因此，思考范畴的大小，就是分辨能否成＂将＂的重要关键。
　　至于任事心态，关键在于＂被动＂或＂主动＂
　　优秀的基层员工或基层主管，往往存有强烈意识想把主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。
　　久而久之，他会形成＂主管交付、努力达成＂的标准动作，不自觉落入＂习惯性等待主管交付＂的惯性，进而形成一种＂被动的积极＂。
　　因为是＂被动的积极＂，便丧失＂主动的积极＂思考如何提升职务价值、自我丰富化工作内涵的能力，也就是缺乏大将＂独立积极主动思考＂的特质。
　　所以一名将，是必须习惯扩大思考的范畴，而且能够独立积极主动提升职务价值，才能产生突破性的思维改善部门运营，进而提升部门的功能定位，甚至能转变成为公司的核心竞争力。
　　＂将心＂是观察潜力人才的重要指标
　　因此，思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为＂将心＂；而 ＂将心＂便是我们观察人才是否为＂将才＂或是潜力人才的重要指标。
　　一个＂心大于职＂的人员，必然会成为组织中的＂潜力人才＂；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。
　　若是＂心等于职＂的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演万年基层主管的角色，殊为可惜。
　　若是＂心小于职＂，特别是中高阶主管出现＂将职士心＂甚至＂将职兵心＂现象时，则不仅无法发挥出＂将＂应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。
　　因此，主管在读人识人时，必须留意其是否具备＂将心＂，期能真正拔出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至于出现＂恨铁不成钢＂之憾。
　　对于已担任＂将职＂、＂士职＂但＂心小于职＂者，则要特别留意其适任状况。
　　至于对个人来说，则可自我检视是否具备＂将心＂，从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态，透过逐渐培养将心，走向将才，最后走向将职。
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