人才跑了，还谈什么狼性？任正非早年犯错误，幸得徐直军大胆谏言

　　优秀员工离职了，再招一个就可以吗？在这个问题上，华为总裁任正非曾经也犯过糊涂。
　　2000年，被任正非一手提拔上来的＂华为太子＂李一男带着一大批核心员工离开华为，自立山头，抢占了华为交换机市场8%的份额，成为华为最有力的竞争对手。任正非却乐观地认为，人手不够，可以再招。华为不怕人才流失，怕的是华为＂狼性＂不再。
　　而任正非的左膀右臂、副总裁徐直军却直接回怼：不，你怕，你应当怕！
　　一、昔日＂狼性文化＂，今日惨遭＂批斗＂
　　初创华为时的任正非锋芒毕露，年轻的华为也倡导＂狼性文化＂。＂狼性＂就是鞭策员工积极、奋斗，是一种军队式的高效执行模式。要求员工不仅是完成工作，更要领会华为的＂狼性文化＂、跟上华为的上进步伐，成为华为＂狼性文化＂的一部分。
　　当时任正非为了培养＂华为太子＂李一男的全面能力，甚至把一手提拔起来的李一男从研发部门调到前线市场部，在外人看来，这就是＂贬谪＂。果然，李一男因＂被发配＂而心生芥蒂，最终离开了华为。
　　在华为的一次内部工作总结会议上，任正非还保有着过往的管理思想，乐观地认为：人才跑了，不用怕，再招一个就行，关键华为要坚持＂狼性文化＂。
　　徐直军大胆反驳：不，你应当怕。狼性虽有执行力，但要想得民心，还需要稳定。
　　华为副总裁胡厚崑附议：稳定是企业发展的必要前提，无论是技术部门，还是销售部门，保持人员稳定都是第一要务。经营公司就像搭积木，如果没有稳定的架构作为前提，怎么能徒手搭出空中楼阁？
　　EMT负责人费敏也认为：华为是科技企业，创新是华为的命脉，创新则依赖于技术人员的创造力。只有员工对华为有归属感，华为才能平稳前行。
　　俗话说，打江山容易守江山难，想要发展得快，根基必须要稳。
　　华为时任董事长孙亚芳则说：华为不需要挽狂澜于既倒的英雄，需要的是英雄的部门。
　　原本是内部总结会却成了任正非的批判会，这一急转直下的剧情不仅让任正非反思：是狼性文化不行了，还是狼性文化缺了些什么？ 二、为长远计，留住人才
　　对于李一男出走引发的这次人员变动问题，任正非与华为高层迅速达成一致：攘外必先安内。
　　任正非在后续的华为管理过程中采取了三项措施，逐渐使华为的文化从＂狼性文化＂向＂以奋斗者为本＂过渡。＂以奋斗者为本＂也成为了如今华为激励人才重要的管理制度。
　　1、强调内部流动，激发内部人才积极性
　　2018年10月，华为董事长孙亚芳签发了《关于落实公司人才供应策略的决议》，宣布原则上暂缓社会招聘，若有人才缺口，尽量由应届生和员工的内部流动来补齐。
　　作为蝉联中国民营企业排行榜榜首两年的公司，不少青年才俊＂挤破了头＂想进入华为，为什么华为要主动放弃广纳贤才的大好机会呢？
　　一方面，这一制度有利于稳定军心。孙亚芳认为，狼群要在安逸的环境里奔跑，华为如今蓄势待发，需要稳定的技术团队作为支撑，才能蓄力奔跑。
　　另一方面，随着华为迅速扩张，职务结构改变，很多老员工已经不适合原来的职位。这一制度鼓励了内部调动，也给了员工＂内部二次择业＂的机会，把人才的效用最大限度地发挥。
　　2、高薪聘请人才，强调＂以奋斗者为本＂
　　暂缓社会招聘，省下来的钱去了哪儿呢？华为选择将这笔钱用来吸纳＂关键稀缺人才＂。为了吸引人才，任正非开启了＂天才少年＂计划，通过该项目筛选进入公司的员工，年薪分为三档，最高一档可达年薪200万元。
　　2021年，有2位来自华中科技大学的优秀人才就通过这一项目进入华为，年薪均超过200万，羡煞一众清华北大学生。
　　而对于普通员工，华为早已实施了面向全体的全新奖励制度：取消年终奖，代之以季度奖，奖金不看资历，只看贡献，强调＂以奋斗者为本＂。如果员工能超额完成工作任务，13级员工甚至可以和23级别的总裁拿同等薪酬。
　　例如，2015年，华为消费者业务部在5月底就已经完成了华为年初制定的年度经营目标，因此提前于第3季度开始了年度奖的评级和发放。2017年双11期间，荣耀手机超过小米等品牌，成为了中国手机品牌在天猫、京东双平台的销量冠军，并成为了京东单日销量、销售额双料冠军，任正非再一次为荣耀手机部门提前发了年终奖。这样＂论功行赏＂的制度，大大鼓励了员工的积极性，提高了公司的运行效率。
　　3、把权力下放给一线，让听得见炮声的人发号施令
　　如果说高薪制度＂砸钱＂不过是＂以利服人＂，那把权力下放一线，就可谓是让华为员工当家作主。
　　2006年，华为在苏丹的一次投标会上，意外失败。任正非究其原因，发现客户原本很中意华为，但对方代表在提出条件时，华为方的经理人却没有决策权，无法立马给出答复，客户自然转头选择了响应更加及时的对手。
　　任正非总结教训，宣布：凡是在＂前线战斗＂的人，全部由3个不同部门的经理组成＂铁三角＂团队，团队全权负责手里的项目，日常决策无需层层上报。
　　任正非说：要让听得见炮声的人发号施令。
　　随着华为员工工资的不断提升，更多华为的年轻人希望通过工作成绩，来肯定自己的社会价值，而不仅仅是为了糊口而成为＂社会机器＂中无关紧要的零件。任正非的这一决策，真正让员工对华为产生了归属感。 三、结语：
　　华为的新战略给它带来了新机遇。从2000年到2020年，20年间，华为逐步完成了从＂狼性文化＂到＂以奋斗者为本＂的文化过度，实现了公司管理结构的彻底转型。任正非说，人才推动华为的进步，华为为人才提供平台，这是华为和＂华为人＂的双赢。
　　华为现任董事长梁华在前段时间举办的＂科技助力可持续发展＂论坛上称，华为将在未来五年内向＂未来种子2.0＂计划投资1.5亿美元，助力全社会的人才培养，提升青年人群的数字化技能、基础研发技能。
　　据统计，同1.0计划相比，受益人数将超过300万人。这些青年人才不仅是华为发展的＂后备军＂，更是中国发展的＂生力军＂。2020年的财报显示，当年的员工薪资及福利支出成本为1134亿元。华为有足够的资金去培养自己的人才队伍。
　　＂以奋斗者为本＂，关注企业内部的＂奋斗者＂，这是目光长远；把目光聚焦在全社会的＂奋斗者＂身上，这是胸襟广阔。未来的十年，谁能打赢最后的这场＂人才战役＂？任正非带领的华为无疑已经先人一步了。