莱绅通灵沈东军丨好绩效，是从好组织的土壤里长出来的

　　摘要：当组织的土壤、树根、树干、树枝都十分健康，结出丰硕的果实是必然的现象。
　　正文：
　　我认识一名企业家，他们公司的营销总监岗位一直不稳定，十年换了十多个，还有很长时间这个岗位是缺位。我问他为什么会这样？他说，这个岗位太难招了，懂管理的不懂市场营销，懂市场营销的不懂管理，既懂市场营销又懂管理的，和公司企业文化又难融合，或者薪资很难谈拢。
　　这位企业家遇到的难题其实也是我们公司过去遇到的难题，相信很多企业都遇到类似的问题。出现这个问题的症结在于企业过度依赖管理人员个体，而忽略了企业和部门的组织能力建设。大部分中小企业只对部门负责人制定绩效，而没有制定部门组织绩效，这样就把部门负责人的绩效等同于部门绩效。
　　这样就对部门负责人的要求变的特别高，他必须是专业、管理等各方面的全才，而市场上这样的人是稀缺的，很多这样的人才都创业了，市场上即使有，价格一定不便宜。
　　01 管理者很难做到既当爹又当娘
　　传统的人力资源在招聘中，总是希望招聘到全才，部门负责人最好是专业、管理、企业文化都很符合的员工。
　　我们把部门负责人比作一个家庭的父亲，我们希望这个父亲是全能的爸爸，他既要能给家里挣钱，又要会做家务事，又会教育孩子，同时又愿意带孩子，辅导孩子写作业。显然这样的父亲现实中很难遇到。
　　如果企业在管理中，能把专业和管理职能适当的分离，部门老大侧重于专业经营和管理，而HRBP协助部门负责人，重点做好部门组织建设，这样可以减少管理工作对部门一把手的压力，让他们可以腾出更多精力在业务上发力。
　　回到文章开头我的那位企业家朋友遇到的难题，就是他希望招聘到一位全才的人。市场营销需要的是感性思维，而部门管理更需要的是理性思维，这两种思维聚集在一个人身上，是比较少的。
　　我们不能让一把手既当爹，又当娘。这样的爹找不到，那怎么办？可以把该娘做的事，交给娘去做。
　　彼得·德鲁克说，组织就是要让平凡的人做出不平凡的事。要通过分工让不同的人做不同的事来达成组织的目标。
　　很多企业之所以把管理和业务所有工作都交给一把手去做，是没有考虑到业务绩效和组织绩效是可以适当分离的。
　　02 好绩效是怎么＂生长＂出来的？
　　大部分的领导只关注KPI本身，美其名曰以结果为导向。绩效管理就如果农种果树，如果果农只关注苹果本身，果树是结不出好苹果的。要想有好的收成，果农要关注树枝、树干、树根，甚至土壤。
　　▲树型组织五力模型示意图一
　　我把KPI绩效管理分为五个阶段。
　　第一个阶段，绩效考核只关注结果，以结果为主，对员工的其他行为不太关注，口号和理念是＂以结果为导向＂。
　　为了让绩效管理工作回到帮助员工成长的本质，在莱绅通灵，绩效管理分为七个步骤，1，共识。2，制定。3，分解。4，辅导。5，反馈。6，评估。7，激励。
　　第二个阶段，绩效管理中会关注到达成绩效的行为和策略。组织对达成绩效的行为和策略进行探讨，并且对行为和策略这些前置性指标进行评估考核，员工对达成目标的策略和行为有了共识，有利于KPI的达成。莱绅通灵每年每个季度，都会对公司G(目标），进行确定，然后再对达成每个G（目标）的S（策略）进行讨论确定，确定了S后再对达成S的A(行为）进行讨论，确定了行为后，部门所有员工只要锁定目标G，坚持执行行为A，就可以了。
　　G目标=S策略×A行为
　　第三个阶段，对人才进行系统评估。做任何事都离不开人才，要达成部门绩效，更是离不开合适的人才。可是到底什么才是人才，不同的企业对人才有不同的理解和定义。
　　真正符合企业的人才一定不是单项维度的，所以企业需要有一套符合自身行业特点，企业发展阶段和符合自己价值观的人才评估系统。莱绅通灵珠宝的人才评估系统是＂人才评估五力模型＂，它从人才的使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个维度对人才进行全面评估。有了可靠的人才评估系统，就可以对人才进行有效和系统的评估，可以选出公司需要的人才，淘汰不合格的员工。
　　第四个阶段，组织和激励系统的完善。绩效的达成离不开组织内员工的职能匹配和相互协作，更离不开中长短期员工的激励机制。
　　组织是个系统，系统能正常运转，离不开子系统的完备。就如一辆汽车，光有发动机是不行的，还需要电子系统，制动系统等各系统完备，并且它们相互协作才能发挥发动机的最大性能。同时发动机也是其他子系统的协作系统之一。
　　当部门绩效出现问题时，领导者要关注组织的职能系统是否完备？职能与职能之间配合是否协调？
　　要想让员工工作有持续的动力，离不开持续的激励。现在流行的稻盛和夫的阿米巴经营管理模式，海尔张瑞敏发明的人单合一模式都是非常好的激励系统。他们的核心就是把企业打造成一个平台，把各部门划小核算单位，让这些小组织在企业这个平台上＂自主创业＂，多劳多得，成为自己业务的经营者。企业提供品牌、商品和其他中台和后台服务。
　　第五个阶段，文化和心智培育。文化和心智构成企业的基因。吴军在接受刘润采访时说，基因翻译过来叫作＂创始人的作用＂，这个理论在1942年左右就被提出来了。
　　它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。
　　比如，美国建国距今已经200多年了，今天你去到波士顿地区，还是能够感受到当时来自英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。
　　公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。
　　比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的，那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似，也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了这家公司独特的基因。
　　基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。
　　比如，IBM一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个toB的基因之下，生长出来的不同能力。他从一开始，就是做toB（面对企业）的，他强调销售和服务。toB是IBM骨子里的基因。
　　再比如，微软一开始做PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？其实没有。微软也一样，直到今天，他在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是toB的业务。他的Windows、office等系统，是面向企业用户的，在美国，他会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2到400美元，按桌收费。因为要满足各种公司、上上下下的所有需求，所以他的Windows、office等系统，功能非常强大。
　　而苹果公司，一开始就做的是toC，他面向个人用户。因此他功能并不一定最多，但他更关注颜值，更关注体验。
　　微软和苹果之间基因的区别，其实从创始人盖茨和乔布斯本人身上就能够看出一二。
　　盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户。而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。
　　公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的＂基因论＂。
　　莱绅通灵的企业文化包括：使命、愿景、价值观和做事的心智模式。
　　部门一把手作为＂家长＂除了负责全面工作，重点是做好业务工作。而推进业务这个果实的达成，要从发展员工文化/心智、组织/激励、人才评估、GSA分解、KPI达成等基础工作开始（见图4-7）。
　　▲树型组织五力模型示意图二
　　这些工作很大一部分可以交由HRBP主导完成。仔细分析可以发现，各部门的企业文化、组织/激励、人才评估、GSA分解都具有相似性，虽然每个部门业务不同，会有一些差异，但是同构性更大。HRBP人才，企业是可以规模化培养出来的。
　　当解决了部门基础组织管理工作，就让做业务的＂父亲＂可以轻装上阵了。当然也不是说一把手一点组织工作都不做，而是把重点放在业务发展上，组织工作通过团队和分工去完成。
　　当组织的土壤、树根、树干、树枝都十分健康，结出丰硕的果实是必然的现象。
　　03 把部门当成一个企业来经营
　　每个部门都是公司的一个器官，它就如同一个小公司，它之所以能够存在，是因为有它存在的使命和任务。我在公司里要求所有部门在讨论和制定KPI目标时，都要回答彼得·德鲁克关于组织的五问。
　　我们的使命是什么？
　　我们的客户是谁？
　　我们的客户重视什么？
　　我们追求的成果是什么？
　　我们的计划是什么？
　　当部门的每个成员都能认真的思考，并且正确的回答了这些问题，相信他们的工作一定会是卓有成效的。
　　企业关注组织能力建设，是一个从虚到实发展，再从实到虚追问的过程。
　　以结果为导向，直接关注KPI＂果＂的追求，和通过组织能力建设，达成绩效的＂果＂，我把它们比作西医和中医的区别。
　　之前听人说过一个例子，假如鸭子因为池塘的水污染而生病，去医院治疗，西医让鸭子吃药治好它的病，可是因为水还是有问题，鸭子回到水塘会继续生病。而中医不仅给鸭子治病，还会找到鸭子发病的原因，把水塘的水治理好。
　　我们发烧去看西医，西医直接就是吃消炎药、退烧药。而中医会给病人进行调理，甚至对病人的生活环境和生活习惯进行改进。西医看似治病快，但是很难根治。中医虽然慢，但是治疗的更彻底。
　　好的KPI结果，都是从好的组织里＂长＂出来的。我们与其急功近利地盯着结果，不如放松心情，从松土、育苗、施肥、除虫、去枝开始，用长期思维去获得丰硕的果实。