管理岗位述职评估,普遍应用于华为、阿里、美团、字节等千亿级的国内大厂,中小企业也纷纷效仿。但,总是没有抓住核心,每次述职就是走过场,要么述职内容呈现不合理,要么质询不到位,最终的结果就是,浪费了时间,还不产生价值。 要让述职管理发挥更大的价值,必须理清述职管理中的两大角色,一个是述职者,一个是质询者。 经验尚浅的管理者,既不知怎么述职,也不知如何质询,错误地把重心全放在关键绩效指标上,经常被粉饰的数据迷惑,不仅团队培养出不出新人,管理者的管理能力也得不到提升。 那么,作为管理者,如何才能有效进行述职或对述职者进行有效的质询呢? 综合考察分析了华为、阿里、美团、字节等大厂的做法,我认为,不管是述职还是质询,都应该重点关键三大核心内容: 第一,KPI,重点是组织关键绩效指标达成情况及问题分析,这个部分主要跟目标对比,寻找差距,总结经验并提出改善措施。 第二,团队管理以及人才梯队培养,团队中第一梯队是哪些人,第二梯队是哪些人,排在末位的有哪些人,针对末位员工,改善与调整方案是什么?所以,这个部分,重点就是梯队分析,作为一个主管,你给公司只是拿一个业绩是不够的,你还要为公司培养人才,只有培养出人才了,才能真实提升自己的领导力。 第三,就是个人成长,个人在当期有哪些成长,有哪些迷茫或困惑,接下来,自己有哪些规划,具体的提升计划是什么? 通过上述三个层面进行述职总结或质询,不仅可以提升管理者的综合能力和全局观,还能帮助从业务精英提拔上来的管理者,快速实现角色转换。 理清思路,管理就简单了,关注我,欢迎在评论区留言,一起讨论经营管理问题。