一种战略规划的有效方法

　　＂把活下来作为最主要的纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人＂。任老的讲话是这两天最火的话题之一，华为员工是否已经感受到了寒气我们不清楚，但股民们都真切感受到了满满的寒气。正当我们周二要发布这篇战略规划拆解的文章时，恰好赶上了任老的讲话火爆全网；读完以后，非常应景，果断决定推迟两天发布，目的是等大家都读过了任老的讲话，再来看我们的文章，会对战略有更好的体感。任老的讲话至少是把华为到2025年的战略规划之一讲的比较清楚，背后一定是深刻的战略洞察，才得出了如此高度的总结，并通过内部讲话的方式与员工充分完成了对标。这也与我们今天拆解的＂五看（战略洞察）三定（战略规划）＂恰好呼应。
　　战略（strategy）最早来自于军事，指军队作战的谋略。不同书籍对其的解释虽大同小异，但表达的侧重上有比较典型的两类：一类重在动作，比如《辞海》：对战争全局的筹划和指挥。一类重在结果，比如德国军事战略家克劳塞维茨：战略是为了达成战略目的而对战斗的运用。我更喜欢带着结果的表述，包含了以终为始的思考；去往的地方不同，战略一定不同。
　　01
　　—
　　WHY：为什么需要战略？
　　战略一词后来被运用到了企业管理领域，迈克尔.波特认为：战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。战略的目的是构筑起企业的竞争优势，企业想要活得久，竞争优势是根本，因此战略必不可少。
　　我们中国人可能会更加倾向用＂道＂与＂术＂中的＂道＂来形容战略，但＂道＂对于大部分人的似乎是＂只可意会不可言传＂，所以我更倾向于从工程思维去理解，战略和我们常说的目标本质是一样的，差别主要在应用时的侧重以及达成路径长短、达成复杂度的高低上。
　　目标需要SMART化并通过WBS分解成更小的目标（计划）去达成，目标的制定关乎后续所有的努力，战略更是如此，只不过他更加的复杂，也因此衍生出各种各样的战略制定的方法论和实践，市面上研究战略管理的书籍有一大把（比目标管理多很多），为了尽量表达清楚，我也读了一些，结合自己的经历和读书收获，我们来拆解其中一种战略规划方法，即华为公司曾使用的＂五看三定＂模型，选这个模型是因为我有超十年的华为工作经历，有一定的理解，但也并不代表我足够理解，仅抱着分享的心态，期望得到大家的指正。
　　02
　　—
　　WHAT:什么是战略规划？
　　很多企业的老板对战略规划应该是既爱又恨，爱是认为自己已经制定了＂非常清晰的战略＂，做好了自己该做的最重要的事情，恨是员工甚至高管层都不认为自己清楚了公司战略；这里信息不对称主要在于企业老板制定的所谓战略在高管看来是稀碎不成体系或者是抽象的，以至于认为老板是拍脑袋的，最常见的问题有几个方面：
　　1、战略只有战略方向，如我们未来要投入造船业务；
　　2、好一点的是业务战略，比如在三年内造船业务做到全国第三或者达成50%的增长等；
　　3、战略变成口号，高管不理解，员工当画饼；
　　雷军说小米集团下一个十年要投入100亿美元造车，然后我们老板们就学了这一句，但背后雷军基于小米基因及文化的思考、组织的大量董事会、高管研讨会以及对业务设计、达成路径、里程碑规划及上下对齐等工作却没有学到位。
　　但凡一个好的战略，都需要能被清晰定义和分解，并且是结构化的。所以做战略最终输出的不仅仅是战略方向或者业务战略，还需有匹配业务战略的组织架构变革及组织能力，即组织战略；组织战略又需要有能够与之能力匹配的角色发育能力，即人才战略；以及为了能让业务和组织更好协同的流程与管理体系变革战略。这些战略之间即构成了一个结构化整体，又是围绕战略方向一层层往下分解承接的关系。
　　前文我们说到的，战略本质是一个时间和空间维度都更大的目标，目标就需要分解，SP的执行会体现在年度商业计划（BP）中。BP和SP对应，即战略方向需要分解到年度产品与解决方案规划；业务战略即分解到解决方案、订单及预算，即年度平台和技术规划、年度订货预测、年度全预算；预算极为重要，毕竟长期发展就需要做到要马儿跑得快就得让马儿吃草（待拆解 ）。其他部分比较容易理解，即组织战略对应组织规划，人才战略对应人才规划，变革战略对应流程与IT规划；这些内容就构成了当年度的BP目标。之后由各个业务部门继续分解到每个组织每个季度每个月，通过流程与IT的方式有效协同执行和监控，便是执行与监控层面。
　　各企业有各自的执行与监控的方式，华为公司因为整个的流程体系比较完善，BP完成之后就会进入到运作流程里去，然后通过使能和支撑流程来保障，包括财务部、人力资源部、质量运营部等都会在流程中联动发挥各自的职能，这一整套体系华为称之为BPA（业务流程框架，待拆解），也是公司运营工作的核心。
　　执行之后总是离不开评估，评估离不开从组织到个人绩效评估，以及整个管理体系评估（待拆解 ）。
　　03
　　—
　　HOW:如何做好战略规划？
　　＂五看三定＂模型，也是结构化思维的一种应用，确保了全方面的考虑；随着时空流转，一定会出现更多不同维度的＂看＂，所以我们在读的时候不建议思维局限，仅作为一种思考方式的应用来看待是比较合适的；其中＂五看＂是战略洞察（看行业、看市场/客户、看竞争、看自身、看机会），洞察的是机会点和威胁，最终输出的是SPAN图；＂三定＂才是战略规划的结果，即定战略控制点、定目标、定策略。
　　3.1  五看
　　看行业
　　看行业的常见误区在于看的是行业现状，实际上看行业不仅看现状，更重要的是看行业趋势，因为行业发展是动态的，只有把握了行业趋势，才能走到行业的前沿，做到我＂预判了行业的预判＂。看行业由宏观到微观依次可分为 四个维度：看行业环境变化、看行业技术趋势、看行业价值链变化、看行业竞争态势；
　　看行业环境变化的主要目的就是＂闻＂钱的味道，找钱；需要洞察国家层面宏观环境，识别行业发展方向和趋势，如雷军所言的顺势而为；俗话说，股民只需要多看新闻联播就能赚钱，话糙理不糙。关于宏观环境有现成的方法论，通常用的多的是PEST模型，即政治、经济、社会、技术；不过华为在此基础上增加了两个因素：环境和法律；所以华为公司讲的PEST模型是政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，也有被解读成PESTEL的。
　　看行业技术趋势，这里不得不提一条曲线，很有意思，就是说技术的发展往往是遵循一个可预期的模式的，即先从萌芽开始、然后是进入炒作期（过度期待）、之后便经历幻灭（泡沫），幻灭之后才可能是技术成熟后的稳定爬升，好比达克效应一样的曲线（如下图）。各行各业对应的技术发展阶段不同，技术投资的机会点可以参考图中所示，给与启发。此图是2018年的，当下大家可以脑补对照下区块链、元宇宙所处的阶段。
　　当然这里仅仅是一种参考，技术趋势的判断，很大程度上是有＂赌＂的成分的，这里和决策人个人是非常强相关的，从过去20年的发展看，新能源汽车技术就出现了以丰田为代表的氢能源和特斯拉为代表的电动技术，目前看电动技术占得市场机会，但似乎我们还不能完全就否定氢能源汽车的未来。所以我认为技术发展的趋势是非常强的不确定性，这也是企业家或者创业者为社会贡献的价值之一。
　　华为公司在内部一直有＂蓝军＂的存在，对技术的发展路径始终保持着红蓝备份，压不准的情况下就两方下注，永远不失为一个好的策略，但也必须有足够的远见和资源支持。
　　看行业价值链变化，需要先看企业所处的行业的环节，分析这个环节的价值流向和价值预期，以及未来行业整合后价值链变化趋势对企业的危和机，粗略的画出华为所处的行业价值链：供应商->制造商->经销商->消费者；华为所处的价值链环节是制造商。制造商也可以进一步细分为多类别制造商，比如自主技术制造商和纯代工制造商等，比如华为通过价值链分析就将产能不足的设备制造业务分给了富士康等纯制造企业，以保障自己利润的最大化；价值链分析最终需要找到新的市场机会，从而培育新机会点需要的核心竞争力，实现价值链的重新整合，布局更高价值产出的链条中去。
　　看行业竞争态势，比较典型的是波特五力，即进入障碍、买方侃价能力、供方侃价能力、替代品威胁、行业内对手的竞争。具体参考下图：
　　看市场/客户
　　就是以客户为中心，分析客户当前需求与变化，发现战略机会。看市场/客户的结构化思维包括三个方面，依次由粗到细：看市场地图、看客户购买行为、看市场客户需求。本质上来说是需要回答清楚如下五个问题：好的老板必须懂客户。
　　客户购买的是什么，他的潜在需求和显性需求有哪些？
　　客户是如何找到供应商的？
　　谁来购买？
　　谁决定购买？
　　购买的主要决策因素是什么？
　　看竞争
　　这里与前面提到的行业竞争分析不同维度，此处对象需要定义到当下的竞争对手，大家比较熟悉的工具是SWOT分析，但在实际操作中，绝大部分的SWOT分析都用的比较糟糕，没有重点，泛泛而谈，失去了方法论本身的指导意义，其实用好SWOT的方法也不难：先从多维度繁杂的竞争要素中聚焦出最主要3~5条内容，然后针对聚焦之后的内容运用SWOT分析，从内部外部来全面分析。
　　SWOT分析在运用中还有另一个容易被忽视的问题，即我们很容易假定竞争对手是静态的，只看到了他的当下；但世界是动态的，我们还需假设竞争对手后续最可能的战略部署，以及在这种情况下，我们相对他而言如何应对。这是一种居安思危，好比华为预判了美国的制裁一样，才有了海思的＂备胎转正＂。
　　看自身
　　学问最大，不仅要看企业状况还需重点关注创始人及团队情况，每一看都离不开和自己关联，关于人的层面，看自己的哲学思想也非常多，典型就有弗洛伊德＂原因论＂，以及阿德勒＂目的论＂，还有第一性原理等等；换到企业来说，这些方法同样适用，同样企业管理的一些内容也适用于我们个人管理，个人是否需要制定自己的战略？个人是否需要有自己层面的使命愿景价值观？企业家或是创业者都需要合二为一；通常用在分析企业自身的方法是＂商业画布＂（如下图）。我们在分析公司接下来的战略方向或业务的时候，如果十框都非常好，那么业绩就非常好；如果是十框中大部分都比较差，那就需要掂量掂量自己有没有能力做了。
　　看机会
　　四看最终指向看机会，机会往往伴随＂成本＂，在可接受的成本之下输出未来我们的机会点才会合乎时宜更加科学，明确之后才能调动有限资源做到有的放矢，有取有舍，集中精力，一个好的方法论就是将所有的分析通过SPAN图整合呈现如下图：市场吸引力（纵坐标）：市场空间、增长率、利润（或毛利润）；公司竞争地位（横坐标）：市场份额、控制点、竞争优势等；具体如何解读，留给大家自己思考。
　　实际应用过程中，因为公司业务的单一性等原因无法很好适配SPAN四象限（毕竟如华为这样拥有这么多业务的公司是少之又少），完全可以不拘一格，只要理解了分析的思想。下图是跳出SPAN框架，以公司实际情况分析，但是同样运用了五看模型后输出的XX行业的未来战略机会点，作为参考：70%市场依赖进口，十万+SKU，单SKU研发周期长，但毛利超高；进口品牌胜在质量和品类全；国产品牌商未来的战略方向是走向品牌联盟弥补品类不足并提升质量，最容易做到的是提升服务能力。
　　3.2  三定
　　＂五看＂完成的是战略洞察，空间和时间维度都需要考虑，最终输出的内容包含：战略机会点和机会窗机会点。
　　＂ 三定＂真正完成制定战略。在明确了战略方向之后，战略制定的核心也是落脚点就是业务设计，即客户选择、价值主张、价值获取、业务范围、战略控制与风险管理；而业务设计的核心又是设计与构建战略控制点。
　　战略控制就是面向未来找到整个产业链和其发展演变趋势中最为关键的价值点，也就是竞争壁垒和护城河，避免竞争对手对企业产生冲击，保护自己的地盘。比如华为＂技术领先对手半步＂；比如叮咚买菜＂商品在29分钟内配送到家＂；比如富士康的＂获得10%~20%＂的成本优势，上图案例中＂产业联盟＂等等，设计好战略控制点，就需要围绕战略控制点，构建支撑能力，叮咚买菜就会在距离社区1000米内的地方构建前置仓。
　　定完战略控制点即完成了战略制定中最重要的部分，定目标和定策略，其实就是在关键控制点之上我们能获取的价值，即从什么客户身上通过我们的什么业务得到我们价值主张之后的价值回报。价值回报预期即定目标，之前的内容便是定策略。＂三定＂最终输出同样包含两条：机会点的业务设计以及中长期的战略规划。
　　大家可能会期待我们容景的战略是什么，毕竟我们今天在拆解战略规划方法论！我们当然输出了我们的战略，只是我们和大部分公司一样不会公开，但我们可以学习雷军，透露我们的战略方向＂在三年内服务1000个人才＂，也用这句话结束今天战略规划的主题分享。
　　-END-