零售数字化之路

　　人人都是产品经理举办的【2022年产品经理大会·直播专场】完美落幕，前叮咚买菜产品线负责人、畅销书作者 @三爷 就零售数字化带来了精彩的内容分享，阐述了他对零售行业的思考。他分享的主题是《零售数字化之路》，一起来看看。
　　一、生鲜零售数字化1. 生鲜赛道定义与细分
　　经过近几年的发展，生鲜零售已经形成了各种不同的业态。生鲜赛道经历了一个从不标准化到标准化的发展过程，如今已经能根据时间细分为较为标准的三个部分：即时性需求：重点解决需要在一小时内完成的订单，以时间为导向。价格性需求：针对价格敏感性高的人群，追求低价，例如社区团购。品质性需求：相比时间与价格，更追求高品质的品质导向需求。
　　通过对赛道划分的理解，我们能够对生鲜行业形成一个基本的感性认知。
　　那么生鲜电商到底是什么呢？
　　简单地下一个定义，生鲜电商就是以售卖生鲜等非标品为核心的电商平台。
　　那什么叫做标品和非标品？比如下图蓝色部分，是国内的69码，拥有类似统一规格的商品称之为标品；反之没有统一规格的就是非标品。而生鲜产品大多没有69码，生鲜电商大多以售卖这种没有标准条码的商品为核心。
　　2. 生鲜电商的运作模式
　　从整体结构化运作体系上看，生鲜电商大体分为以下几个组成环节：
　　首先由供应商和产地供货，然后将原料运送至生鲜生产加工中心，由生产加盟中心将非标准的蔬菜加工为标准的成品蔬菜；随后成品蔬菜会被运送到中心仓7也就是RDC，在中心仓进行分拣，再运送到不同的前置仓；最后，用户通过APP在平台上进行下单；从前置仓进行实物履约配送。这就是生鲜运作的标准模式。
　　3. 生鲜电商的四大特性
　　当下市场中，新兴的垂直类电商本质上都在解决或满足四类问题，也就是生鲜电商的四大特性，分别是：高频刚需：生鲜食品是生活必需品，且需要每天购买补充。易损耗：生鲜在产地运输过程中会有较大损耗。保鲜难：生鲜产品储存条件要求极高，较难保持恒定的品质。毛利低：由于供应链整体运输与存储过程复杂，导致成本高毛利低。
　　这四个特性，实际上衍生出生鲜电商需要解决的几个难题。
　　既然是销售刚需品，如何保证采购不缺货？在降低缺货率的前提下，如何保证不会出现库存积压造成的高昂成本？为了降低运输与库存的损耗，又需要去解决生鲜的特殊特性问题，同时提高库存周转率，提高配送的准时率。
　　这些问题，正是生鲜零售数字化需要解决的几个核心的具体问题。而我们产品经理最大的价值，恰恰是去系统化地解决这些业务问题，而非机械地实现某个业务方或需求方提出的一个需求。
　　4. 生鲜零售四大难题的解决方案
　　了解了四大难题，接下来我们来看看产品人如何用系统化的方式，伴随业务去解决这些难题。
　　1）实现采购不缺货
　　首先，怎样实现采购不缺货？业界中我们会使用一种名叫JIT的采购模式。JIT又称为Just in time，就是去准时化采购，不保留库存。
　　这个模式首先根据每天的销售计划，比如今天前台一共卖出了3万斤青菜，那么转换为需求计划就是需要采购比3万斤稍多一点的青菜。这个需求计划会被转换成采购单传递给供应商，由供应商将之转化为ASN单，最终运送到我们的仓库。
　　这个模式通俗来说，就是卖多少就采购多少，通过销定采使采购量紧密贴合实际客户需求量，以此来让库存损耗降到最低。这也是我们通过系统的方式来实现的，需要利用系统将这套流程线上化，对每天的销售量进行动态分析，生成自动化的采购订单。
　　2）解决库存周转率
　　第二个问题是解决库存周转率。基于刚刚提到的JIT零库存模式，仓库中所有的商品都可以基于这个模式进行采购。其中生鲜的部分，还要加上预估的损耗量——可以根据近期一个周期内的损耗情况进行自动加权得到。我们根据所得标准需求量来下采购单，从而实现仓库零库存的运转，库存周转率的问题也就解决了。
　　3）解决库存损耗
　　库存损耗的核心问题是什么呢？
　　在原有的生鲜零售过程中，前台会给用户提供线上散称的购买方式。这种散称模式下，客户的需求无法标准化，常常造成商品损耗。
　　打个比方，一块豆腐有十二斤，用户下单要5斤，我们再根据现成的订单进行切割；下一个用户可能要6斤，最后剩下的1斤没有人要了，这1斤豆腐就成为了商品损耗。
　　为了解决这个问题，我们需要把原来非标品的售卖模式标准化。我们提前将仓库进货的商品进行预生产和包装，变成标准化的商品，比如一盒就是1斤。这样用户能直接购买标品，可以最大化地让库存损耗在售卖环节进行冲抵或者降低。这就是系统化的损耗类管理。
　　4）生鲜品多退少补管理
　　库存损耗中还会有一个情况，由于生鲜产品的特殊性，往往会出现一些难处理的重量。比如一个南瓜，生产的时候很难处理成一斤两斤的标准。
　　那怎么办呢？我们为此在前台设计了一个功能——多退少补。客户下单时是按照标品重量购买的，而实际上品如果和标品重量有出入，我们就会向客户进行差额的补收或者退款。
　　这个过程也有两种处理模式。其中一种是当下生鲜电商普遍使用的模式。当生鲜电商的商品配送时，会逐个扫描配送的商品，将货物与订单作绑定，由此得知客户实际收到的商品重量。第二种则是提前在仓库内分好订单，保证具体商品送到客户手中的实际重量。
　　本质上说，多退少补的模式就是将商品损耗均摊到了每一个订单上。
　　总结一下，前文提出的四个问题和解法，都是在进行生鲜商品标准化，这就是生鲜零售数字化的本质。实际上不管是什么品类的商品，零售数字化都需要实现商品标准化。只有实现商品标准化，才能实现线上化管理，实现真正的产品落地。
　　从产品视角来说，这四个问题和解法都是通过一个系统的支撑去解决生鲜零售的数字化，也就是前面全景图中提到的订单管理、采购、仓储、生产加工、履约派送五大系统。产品人要通过分析这些背景和业务现状，提出我们的解决方案，也就是数字化模式。
　　那么数字化是否已经解决生鲜零售的需求？接下来我会以上海疫情封城期间的具体案例，来分析这一点。
　　二、从上海封城看生鲜零售
　　上海封城的三个月，具体落地到生鲜企业身上也衍生了很多困难，整个生鲜零售行业都面临了非常大的挑战。
　　1. 疫情下生鲜零售的挑战
　　首先是APP的流量激增。某家企业在3月中旬疫情爆发以后，DAU相比二月环比上涨了66%，同比去年3月上涨了83%。然后是订单量的增长，生鲜电商的订单一般都是以仓为单位进行计算的，原来前置仓每天单量维持在1500到2000之间。然而疫情后某天竟然达到了8000单的高峰，翻了四倍不止。
　　这个数字是什么概念呢？生鲜前置仓其实就像一个小门店，可以想象为两个大家周边的兰州拉面店大小，并不大。因此在原有体系中，一个前置仓日处理1500单已经将其周转效率压榨到极致了，仓内每一个分区都划分清晰。但是当订单量来到8000单，这个小小的前置仓内可能连站人的位置都腾不出，光是给客户打包好的订单都能罗列4到5层。
　　单量激增往下就是需求激增。企业每日供货量最高大概是1000吨，日常情况下这1000吨可以满足单周的全部销量，但是疫情期间，它只能满足全市每日生鲜需求的10%。
　　在外部需求如此庞大的情况下，企业在疫情发展中期时，实际能够上涨的运力却只能达到原来的1/5。也就是说，在需求量翻了10倍的同时，企业内部的供给量和解决需求的能力反而下降了1/10，供需严重不平衡。
　　当时几乎整个生鲜行业都面临这样的问题，为什么会这样呢？
　　2. 疫情中生鲜电商的运作难题
　　前面分析过，我们原来引以为傲的分层效率建设供应体系，在疫情期间起不了作用，导致生鲜电商整体供给能力大规模下降。其中最大的原因，是因为原有体系中的流程是原料补货，先补到我们的中心仓，中心仓运输到前置仓，再来进行最后的末端配送。
　　要知道在疫情中，中心仓往往因为被封无法进行生产加工，而前置仓没有生产加工能力，无法安排配送；骑手也常常被封控在小区，最终末端配送也无法开展。这种买不到货，出不了货，用户也收不到货的困境，最终使生鲜零售的供应体系瞬间失灵。
　　这次生鲜零售所遭遇的问题，本质上说，与传统零售行业在疫情中所面临的问题是一样的。生鲜零售对此的解决措施，其实也印证了生鲜零售数字化作为零售数字化体系发展的又一次进化。那我们来看看当时问题的具体原因。
　　1）原料补货
　　首先为什么买不到货呢？从客观因素上说，当时各家企业都在疯抢货源，市内生鲜供应基地基本被一扫而空；同时由于封控后主干通道堵塞，外省货物无法运输进来；中心仓的货物也因为封控也无法开展加工。
　　主观上讲，恰恰因为采购方有降低库存损耗的KPI，封控期间为了避免出现库内损耗风险，采购业务负责人往往不敢下采购单。而且大仓被封的情况下，库存货损量确实因此大幅增加了。
　　2）中心仓瘫痪
　　再来说中心仓的瘫痪。中心仓主要承担生鲜品二次仓内加工的工作，也就是前面说的将非标品加工成标品，进行筛选、分级、包装。中心仓这一功能瘫痪后，只负责分拣配送的前置仓即使有货，也没有能力进行称重、分拣、打包等工作。
　　也就是说，分工层级明确的供应体系此时反而成为一个瓶颈。
　　3）末端无配送
　　最后是末端无配送的问题。末端配送的失位，一是由于缺少前置仓。可以看下图数据，封控期间，当地前置仓有近一半被迫关闭。而不同的前置仓覆盖区域是不一样的，一个前置仓大约只覆盖5到10公里，前置仓一旦关闭，覆盖区域内的用户无法下单，骑手也都被隔断。
　　在原有的产品设计体系中，为了方便计算骑手绩效，骑手与前置仓是强绑定关系，疫情下这种绑定短时间内无法大量解绑，导致骑手也无法调动。
　　此外，当时锁定骑手运力的方式也有问题。骑手绩效的计算是按订单量而非货物量，一个订单给一定的提成运费。
　　而疫情时期常常出现一种情况，大家都在抢菜，有人一个订单只抢到一袋面包，但这个订单仍然锁定了一个骑手的运力。这个运力计算方式会导致一个问题：系统可能给一个骑手单程设置40的上限，最终骑手运送的，可能只有40袋面包。
　　这种运力浪费，造成了末端无配送的表现。
　　通过上面的分析可以看到，生鲜零售体系中原有的高度分工化，反而在疫情时期让整个链条变得极为脆弱。不仅仅是生鲜行业，整个零售体系都有类似问题。一旦有大规模突发事件爆发，这个体系就变得非常脆弱，无法承受高强度的即时化响应。
　　3. 供应难题的解决方案
　　每次危机的爆发，都是企业中产品经理发挥自身价值的最佳时机，需要产品人站出来解决这些问题。针对刚刚梳理的三个难题，作为产品人，我分别给出了三个解决方案：原料补货——让货去找人中心仓瘫痪——建立柔性供应链末端无配送——建立配送体系0
　　接下来我们来看看具体如何解决这些问题。
　　1）原料补货——让货去找人
　　关于原料难题，为什么买不到货？为什么不敢买？怎么让货去找人呢？
　　首先买不到货是因为我们和产地对接时，往往只买原料的货。遇到这种供应链出现问题的情况，我们可以去购买一些半成品，例如已经分级好的土豆或者已经切好的土豆丝，让这些供应商加入供应链。尽管成本更高，但这种货源在关键时刻能大大降低仓内作业的链条，提高运转效率。
　　再说不敢买的问题，可以通过建立预售来解决。我们干脆实现零库存，不备货，根据社区团购量来进行采购。假如一天下来拼了5000单，就只备5000单的货，采购心里的KPI包袱自然就消失了。
　　同时我们要让货主动去找人。有的仓里可能有货，但是这个仓没有订单。那么特殊时期我们不仅让大仓往前置仓补货，还允许前置仓之间互相调拨，一个前置仓被封，里面的货物可以快速预定到另一个前置仓，让货物找到真正有需求的人。
　　在商品运营商，还可以新增一个盲盒SKU，也就是有啥卖啥。采购方面从产地抢到什么，就打包到盲盒里，只告知客户里面是蔬菜，但具体是什么不用管。这种模式在特殊时期就能实现高效的＂货去找人＂。
　　2）中心仓瘫痪——建立柔性供应链
　　建立柔性供应链，其实就是去建立一个缓冲能力。
　　我们的供应链原本是分级分工执行的，现在我们通过建立一个较小的冗余体系，让仓内也可以实现一些额外加工。比如前置仓原本没有分级挑选的功能，那就可以在仓内准备一个较小的加工操作台。一旦有突发事件，中心仓被封，前置仓就可以进行一个简单的加工，临时化解一些供应压力。
　　我们还可以将生产和转运功能进行解构，也就是去中心化。在原有体系中，我们相当于是以某个仓作为中转仓，必须由中心仓向前置仓补货，一旦中心仓瘫痪，它覆盖的前置仓就无法执行补运。
　　那为什么不直接让供应商向前置仓补货呢？因为直接向全城二百多个前置仓补货，带来的运输成本非常高，因此供应商往往更愿意向某一个中心仓补货。
　　基于这一点，我们可以动态地让某一个前置仓变成中心仓。一旦中心仓被封，供应商可以直接向这个这个前置仓补货，这个前置仓就马上成为一个集散地，向其他前置仓进行分发。也就是将转运功能变成动态的可变化的，让中心点变得动态可变化。
　　3）末端无配送——建立配送体系2.0
　　刚刚我们分析过，末端无配送一是因为服务范围网格的划定无法进行修改，瘫痪就会形成无覆盖的空白区域。我们的解决方案是动态网格。一旦某一个前置仓崩溃，可以将周边节点进行动态调整，对空白区域进行补充，从而实现地图上空白区域的支撑。
　　二是前置仓骑手和作业的挂靠。原来骑手必须绑定某个前置仓才能领任务，而且链路调整效率很低，需要一周以上。这时我们可以根据订单密度动态管理配送范围，动态管理骑手分配。让全市的棋手资源实现动态分化，比如今天这个前置仓订单多，那么可以将骑手调度到这个仓，反之可以将多余骑手调度出去，实现骑手运力的动态调整。
　　最后是骑手运力锁定问题。这里需要解除订单量对运力的锁定，但如果简单地改为对商品件数进行计费，那么末端配送成本会大大提高。我们新增了一个补单功能，当一个订单锁定骑手后，如果订单还没有出仓，客户可以随时追加每单商品的数量，以此来实现运力的最大化。
　　可以看到，解决这些问题时，我们一方面考虑到公司成本，一方面还要尽可能让骑手运力运转达到饱和，这就是产品人提出的平衡的方案。
　　刚刚我们还提到一点叫＂柔性化＂，即通过建立冗余，并将仓内固定属性进行可动态化。这能充分盘活现有资源，是零售数字化未来非常重要的发展方向。
　　三、零售新模式：即时零售
　　刚刚我们谈了零售行业生鲜方向的发展，接下来聊聊即时零售。这是最近非常火的概念，不仅在业界，政府有非常多新动向帮助我们尽快推进和落地。而疫情下由于很多用户无法出门，这种新的消费业态也实现了新的增长。
　　即时零售之所以在近期快速发展，可以说是站在了巨人肩膀上。
　　从最开始的外卖到现在的生鲜零售，电商也从＂外卖到家＂发展到了＂万物到家＂的模式。
　　刚刚我们提到生鲜赛道的细分，其实也是零售赛道细分的一个缩影。比如价格型需求和品质性需求，这是传统电商的范畴。而第一个提出的即时化需求，＂一小时内完成订单履约＂其实就是即时零售。
　　1. 即时零售的深度解读
　　即时零售到底是什么呢？这里我给个定义，其实就是在一个较短时间内需要完成的订单履约。同时顾客愿意支付较高的价格，去解决一个短时的需求，这是一个线上线下融合的新业态。
　　比如春节大家要包红包，第二天就要走亲戚了，恰好手边没有。这时的解决方案就是通过即时零售，从周边小店搜索到这个商品，让他们将红包送过来。本质上就是消费者的需求传递到平台，平台通过整合本地门店，将商品送达消费者手中。
　　要深度了解即时零售，还要拿出零售行业的三分模型SCD，通过供给侧渠道和需求侧进行拆解。
　　在即时零售中，供给侧就是真正提供商品的一个单元，就是线下门店超市和商场；渠道就是外卖或者电商的线上平台。而需求侧则是零售消费者，也就是我们的产品和服务的实际需求者。我们就通过这三个维度来展开分析，他们遭遇了什么问题才催发了即时零售。
　　首先对于超市，疫情下客流量下降，消费习惯发生了改变，导致线下门店的客流量可以说是腰斩式下跌。
　　然后是外卖和电商。当下由于经济环境的变化，消费出现了消费降级和频次降低，导致客单价维持不变的情况下，订单量却减少了。电商的GMV实际上就是由订单量和客单价决定的，订单量大幅下降，GMV也随之下滑。资本和行业都需要一个新的突破口，共同驱动了现在的巨头和平台向即时零售发展。
　　再来看消费者，消费者因为封控可能无法出门，却有很多即时性需求需要满足。比如居家办公需要电脑充电器，在传统电商购买至少得第二天才能拿到，显然不能满足消费者需要，消费者更愿意多花一点钱，买一个能尽快到手的充电器。与此同时，越来越多消费者的日用需求因为居家无法线上满足，于是越来越多即时零售的需求出现延展。
　　2. 即时零售的解决方案
　　基于这三个问题，即时零售给出的解决方案是重新盘活线下资源。原本由上游供应商向门店补货，门店线下零售，用户到门店进行消费，而现在门店不能工作了，只能由即时零售去盘活线下门店。所有门店都变成即时零售的潜在仓库，一旦客户有需求，就可以计算路径，从最近的门店向用户进行配送。
　　很多人看到即时零售，可能会以为互联网巨头也要去线下开超市，即使不然。互联网仍然是平台化思维，重新将线下门店进行整合，门店接入平台得到平台带来的订单，平台享受订单抽成，本质上就是双赢的局面。
　　四、零售域产品经理
　　对即时零售有较为清晰的认知后，我们回谈一个概念——零售域产品经理。作为零售域产品人，接下来的路要怎么走呢？
　　1. 即时零售，是红海也是蓝海
　　零售这个赛道经过多年发展，已经是红海没有错，但它同时也是蓝海。
　　为什么这么说？
　　我们具体看看当下零售行业的现状，在业务承载层，我们布置了三个终端；在支撑层，有运营后台CRM；在履约层，我们有一整套供应链系统。仅仅几个系统简单的堆砌，就实现了一家企业业务的线上化，但这只是第一步，不是终点。
　　每一个系统拆开之后，都是一个宇宙，都是值得产品人深耕的天地。最简单的商品管理也能拆分成三个节点，节点的建档过程也可以再往下拆分；这些节点也不是简单的功能或者系统就能概括的，产品人的未来，就是这样将现有系统掰开来揉碎了重做。
　　2. 向零售核心领域进发：分毫必争
　　还记得我们前面提到的JIT模式，通过拉动式采购实现零库存，这是我们实现的原有线上化的部分。我们接下来要做的，就是把功夫做细，分毫逼争，帮助企业节省每一分钱。
　　以一个销售计划为例。前面我们只是我们简单统计一下用户今天买了多少，但真正的销售计划是什么呢？应该是我们年度的经营计划。
　　比如我今年一共要做三个亿的营收，那分拆到品类上，酒水要卖两个亿，我零食要卖一个亿；接下来华东区要卖多少钱，华南我要卖多少钱？然后在每个大区里，要规划新品上市计划，定下计划之后，新品怎么去补货？还要去保证这个销售计划能执行下去。
　　一个简单的销售计划，拆分出了五个大点，而且这五个计划还可以再往下无限拆分，拆分到结构化的具体的行动指南。
　　从销售计划这个维度再往下看，还能拆解为我们的商品计划MDP；从MDP还可以再拆解为我们供应链计划SCP，再拆解为我们的物流计LOP，这些都是还没有进行线上化的。
　　这里头还有很多我们可以去发挥的内容和天地，比如线上化、数据监控、辅助业务决策……我们可以从产品的视角，给我们的用户、业务方予以正确的引导和一些解决方案。
　　3. 在你的领域做深做透
　　以一个简单的商品管理为例。这么多年下来，我带过很多产品人，也面试过很多产品同学。当我问他一个问题，什么叫做商品管理的时候，他给我的第一反应就是我们要做怎么样的一个 SKU 管理， SPU 管理类目。
　　但仅仅如此吗？我认为一个商品结构化管理的内容。从货品体系到类目数、品牌库、属性库、SPU SKU的商品体系……我们再拆开，可以看到在商品预投还有很多的核心功能。
　　很多同学连商品管理为什么要拆解为商品和货品管理这个概念都没有，我们对于商品管理的认知还不够。简单的一个商品体系，还可以拆出如此多的功能，这里还只是一级功能，每一个功能还可以再基于打开去进行一个拆解。
　　这就是我们产品的机会，也就是我这一系列的一个总标题。我一直在说一句话，就是我们能否真正把我们所经营的一个小的领域做透。
　　我还想说一点，我一直告诉我带的同学，不要想着上来就做一个Facebook、一个微信，应该去钻研一个非常小的领域。在这个领域中，掌握现有的五种方案，大概了解其中内容和组成部分。接下来再去了解五种玩法套路，熟悉五种玩法大概，到别人一说，你都听过这个玩法的程度。凭借这十几个结论，你已经能成为行业中的专家，你的未来就价值百万。
　　4. M-P产品经理能力模型
　　最后我再分享一个小小的感悟。我从业十来年，从最开始的一个小小的产品，到现在一个偏管理的岗位，到底怎么样才是一个优秀的产品经理呢？其实每个优秀的产品经理，我把它能力归结为一个 M – P 的一个能力模型。
　　首先要有最简单的需求生产能力，也就是将一个想法变成一个具体落地的能力，这是第一个维度；第二维度 M 就是 market ，也就是市场运作能力，如何去管理市场并且应对市场去解决问题。
　　就像刚刚案例中提到，在封城的挑战下，怎么去改造我们的现有产品，并提出问题解决方案，让整个链路更加顺畅，支撑业务去度过这个难关。这就是你的市场运作能力。
　　作为产品人，作为整个信息化团队中的一个领路人，我们必须要尽快进入到整个市场运作能力上，去积累更多解决方案。解决方案我刚才前面也说过了，你要去找到你自己的 15 种玩法，可能是掌握五种，熟悉五种，了解五种，你要做的是从今年开始去积累沉淀你的方案，成为行业中的一个超级专精。
　　2022产品经理大会内容回看
　　2022产品经理大会6大专场：行业&赛道&人、技术驱动下的产品创新、产业互联网的案例实践、用户洞察、商业化&业务实践、ToB产品，已经圆满结束！
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　　本文为【2022产品经理大会】现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生 @李绮雯 整理发布。
　　题图来自 Pexels，基于 CC0 协议。
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