公司生产主管对厂长管理不满，带着十几个熟练工自离，如果你是老板该怎么办？

　　这个案例就发生在我公司的一个分厂，厂长是外聘来的，带着两个主管和几名操作手一起入职。
　　工厂里负责油漆生产线的主管是本地人。因为多次质量问题，厂长最终决定调整油漆线主管的工作，换上自己带来的主管。考虑到团队的团结和员工队伍稳定，事先和老板沟通过，保留主管职务待遇，调他到前道车间负责管理工作。
　　这位主管心生怨气，认为厂长在整他，想逼他走人。又被下属和周围村里人议论说闲话，感觉丢尽了面子，几天后他就托人联系行业里一家公司的老板，谈好给过来的熟练工做工资补偿。然后带了十几个油漆枪手熟练工自离了。我们木业行业的喷漆熟练工是关键岗位，往往几个油漆枪手的技能水平就决定公司产品的质量档次。各家公司都会想尽办法高工资挖油漆熟练工。 职场三哥的看法:老板是站在公司生存和发展的立场看问题，对主管和十几个熟练工自离的问题，一般会有三种心态和决策:
　　一，第一种心态:工人没问题。
　　员工有问题的主要责任在管理人员。员工来公司就是干活挣钱，如果怕吃苦怕累，不愿意被约束被管理就根本不会找工厂上班。所以，老板自己的工资定位合理发到位了，只要管理干部用心安排好生产，组织好工作，遵守公司规章制度以身作则，员工是不会出现集体自离的。所以，老板的心态上不会怨恨工人，只会对迁怒带头的主管。
　　二，第二种心态:厂长欠缺管理智慧
　　作为一厂之长，凝聚人心，团结带领好下属和员工齐心抓生产，这是最大的本事和能力。具体工作不需要一把手亲力亲为，要把管理的注意力和智慧用在管人管事上，会有头脑有智慧的处理问题 ，解决矛盾，提高公司的整体效率效益是老板的期待。你处理问题的结果是主管带熟练工跑路了，你以为来班会很欣赏你的管理能力吗？所以，老板会通过这件事对请来的厂长有重新的认识。
　　三，第三种心态:必须维护管理权威。
　　用人不疑，给人才发挥的空间和机会。哪怕发生很严重的管理问题，也要坚定支持管理的权威，员工自离，可以在培训，在招聘，就是不能怕管事，怕得罪人，牺牲公司产品品质，放松对质量的严格把控管制，就是对公司利益和个人前途的最大伤害。所以，老板会鼓励支持厂长的管理力度，大力支持厂长的工作。记得当年，老板就此突发事件开会谈到这个情况，大体意思是:不论出于那种情况，那个主管在公司跟着我干了这些年，于情于理都不是这样做人做事的。员工按照三天旷工罚款，其他工资照发，这里没有员工的问题。带头主管停发工资，让他本人到我这里来要，抓紧培养新枪手上岗。
　　后来听说这位主管的父亲去和老板道歉，他们都是一个村的一起从小长大的朋友。自离的熟练工不到两个月大多表示要回来。这是后话啦！ 结束语: 身在职场的我们，培养建设一种心智成熟的心态和观念至关重要。职场是个小社会，人情世故和人际关系，自己的所作所为，言行举止，都会关系到你的职业生涯里成长发展，更关系到我们生活中为人处世的格局和胸怀，眼界还有自我修养。
　　我是职场三哥，欢迎朋友指点评论，加个关注啊！
　　公司生产主管对厂长管理不满，竟然带着十几个熟练工自离了，这个事情挺严重的，因为这会严重的影响公司的正常生产，所以当务之急就是必须稳定生产才行，作为老板必须以此为中心来处理事情。
　　在我看来，老板首要的事情就是赶紧了解清楚生产主管和厂长之间到底是什么矛盾，谁应当为此事负主要责任。因为这涉及到老板要采取什么样的对策。
　　如果真的是厂长的问题，出了这么大的事，作为老板必须对厂长做辞退处理，以示惩罚。同时老板还应该打电话把生产主管叫回来，告诉他厂长已经被解雇了，以后就用生产主管来当厂长，让其负责公司的生产管理。如此一来，生产主管必然会把带走了十几个熟练工都带回来，生产得以正常、顺利的进行。
　　如果是生产主管的问题或者主要是生产主管的问题，厂长并没有什么错。那么作为老板就必须以大局为重，跟厂长协商好让他暂时隐退并另有重任，然后空出厂长位置。接着老板打电话劝生产主管继续回来工作，并且告知厂长已经被自己辞退了，现在请生产主管回来当厂长管理生产工作。老板要多说些好话稳住生产主管，很可能就解决了员工出走的问题。
　　可是由于生产主管存在问题，所以即便生产主管回来了，作为老板也不能就此放下心来，因为生产主管是公司不稳定的最大因素，所以老板必须要想办法秘密招聘一批新员工和一名新的生产主管作为替代人选。这个事情就交给原来的厂长去做，招聘的人员必须都是同行业的熟手，工资可以开的高一些，等人手准备齐了。老板一次性将原来生产主管那一堆人全部换掉，继续要原来的厂长管理生产工作，以确保公司长远安稳。
　　总的来说，公司发生这样的事，老板必须吸取经验教训，后面必须重视所有的生产员工，要及时解决员工之间尤其是领导之间的矛盾，加强员工关怀，做好人才梯队和培养工作，从而防止再次出现同类事故。
　　这种情况性质较为严重，相当于是釜底抽薪。作为老板是可忍孰不可忍！必须冷静处理，才可化危机为正常。一、主管带着员工离开，作为老板要占80%以上的责任。
　　厂子里的生产主管既然带着十几个熟练工离开厂子，当然厂长是第一责任人。但是作为老板的你，要占80%以上的责任。
　　这个80%以上的责任来自于你对整个管理层的管理漏洞。一方面你对工厂厂长太过于信任，以至于忽略了对工厂厂长的管理和工厂厂长管理才能的缺乏，这是厂长和下面的生产主管产生矛盾。
　　另一方面，你对整个工厂的生产管理存在管理问题，不能处理管理中的漏洞和细节，致使出现这样严重的情况。
　　试想一下，能让一个生产主管带着手底下的员工私自离开企业。这位企业的老板和上层管理者的管理该是有多么失败，这是赤裸裸的打脸！二、无论如何，想方设法召回那一批熟练工是关键。
　　就一般性的生产企业来说，最核心的生产力是基层员工。他们才是推动整个企业生产的核心力量，而不是若干几个管理者或者常厂长。说白了厂长和生产主管，就是起到管理和控制的作用，但最终的生产力量还是工人。
　　如果工人私自被别人带跑，那对整个厂子的其他工人都是一种情绪上的刺激，极大地影响工人的团结和对厂子的凝聚力！更为重要的一点是，缺乏熟练工将严重制约生产速度和效益。
　　因此想方设法召回那一批熟练工是关键 。既可以稳定工人的情绪和人心，也是保持企业管理完整和化解危机的关键性一步。三、至于生产主管和厂长的责任划分，以及是否辞退则看具体情况而定。
　　虽说生产主管隶属于厂长，在生产工作中要听厂长的安排和管理。但是如果生产主管不服厂长的管理，就会产生矛盾，也会影响整个车间的生产。
　　但是如果厂长的管理方式方法存在问题，或者有不公平，不合理，甚至制约生产效率的管理方式，那么主要责任就在于厂长，生产主管也算尽职尽责了。
　　因此，具体是辞掉厂长还是生产主管，就得看具体的原因是什么，双方的责任划分必须要明确，否则难以服众。企业和团队管理核心一点就在于，是否能让大众信服，是否在大众眼中是公平合理，不偏颇于一方！
　　这才是关键。
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　　这种情况多发生于厂里出台了新的管理考核制度，使生产主管拿到之前工资的难度增加了，而生产主管提出的意见未被采纳所致。所以，作为老板肯定是支持厂长，以体现领导班子的团结一致。任何管理上的创新，都会伤及一部人的眼前利益，但改革创新势不可挡。
　　创新是企业发展的根本动力。因为有问题或漏洞，所以要创新。但任何创新都会使一部人的利益受损。作为利益受损者，就要处理好眼前利益与长远利益的关系。
　　如果改变下自己或稍作努力，自己的利益不减反增，那说明创新是对的，我们就应该顺势而为。你题中的主管带着十几个熟练工自离，纯粹是情绪化的做法，当他到了另外的单位收入没有增加时，他定会后悔。
　　作为厂长，推行公司出台的制度，是自己的神圣职责。我相信厂长会预料到这个情况，且心中早就有应对预案。所以，老板肯定支持厂家。谁是谁非，老板心中自有一把尺。
　　作为老板，更多的是关心产量和投入。也就是说，在厂长和主管之间出现不协调的现象，老板是不会轻易出面协调的。因为只要产量没有下降，投入没有增加，就表明厂长对管理是有把控能力的。
　　其次，厂长团队中包括生产经理和生产主管，一个主管走了影响不了大局。且厂家对生产流程了然于胸，短时间内重新培养一个主管，不是什么难事。
　　至于跟着走的十几个熟练工，一点都不要担心。因为当主管给他们的承诺没有兑现时，他们之间就会产生裂痕，很快就有人会回来。厂长的管理创新，代表的是公司而不是个人；主管不服厂长的管理，可以在民主生活会上讨论，带着一帮人自离，是心智不成熟的表现。
　　主管不服厂长的管理，可以提出自己的想法，如果不能说服厂长，则可以在自己班组，按自己的想法来，如果效率提高了，就证明自己是对的；如果效率没有提高或比其他班组低，则表明自己是错的。
　　在数据面前，真的假不了，假的真不了。通常情况下，厂里出台新政策，都是经过反复认证和试验的，且结果已得到证实。所以，生产主管千万不要高估了自己。请相信老板任用厂长的眼光！
　　另外，作为员工，必须清楚，厂里的任何创新，都是向好的方向发展，都是为了增加员工的收入。搞不懂真相，就跟着主管走人，是对自己的不负责。如果主管真有能耐，他怎还办厂的！树的方向风儿决定，人的方向自己决定，我们必须铭记！
　　生产主管带十几个熟练工集体自离，对工厂来说是非常严重的负面事件。公司发生这么大的事，说明内部矛盾已到了无法调和的地步。暂时不说老板平日的糊涂颟顸，如今事急从权，也只能拿出老板的魄力先解决当务之急，过后再徐徐图之。
　　第一步，还是先了解一下这件事的前因后果。
　　不能只听厂长一面之词，马上向不同层次的相关人员调查生产主管与厂长的矛盾根源，确定是生产主管尾大不掉挑战上级领导，还是厂长管理失当，逼反下属。事件责任的定性是处理这个棘手难题的基础思想。
　　第二步，根据调查情况选用处置方案。
　　1.如果通过了解，确实是厂长的管理不当，造成内部矛盾加剧，从而引发此次大面积＂叛逃＂事件，那么只能当机立断辞退厂长，老板可暂时代行职权。 相信如果是厂长的问题，必定内部还有层出不穷的矛盾在潜伏。辞退厂长可立即缓解内部矛盾，让老板有时间来纠正管理中的失误。
　　辞退了厂长后，当然就可以约谈那位反出公司的生产主管了。只要老板拿出诚恳的态度，并适当地表示对他的信任，我认定他还是愿意重回公司的。至于那十几位工人，都是从众之辈，当然跟着主管回厂开工了。
　　2.假如厂长的管理并无妥， 是因为生产主管藐视上级，煽动工人逼宫犯上，那事情就比较棘手。我们不能因为有人闹事就否定公司的正常管理，这不利于企业的长期发展。在这种情况下，如果生产难以为继，只有事急从权，先请回自离人员，再来分化瓦解他们。
　　老板可以单独约见生产主管，表示对他的重视，希望他能返回公司，同时许以升职加薪（可调到非一线部门更高职务）。如果主管还不满意，甚至可以借机对厂长降职以示处罚，让主管把工人带回来维持正常运作。这种情况下由于是刻意抱团要挟，老板必须拿出魄力先把他们稳住，可以不惜作出一些权宜下的牺牲。
　　第三，恢复生产运作后，马上有序地对公司管理进行整顿改善。
　　从这件事上，可以看出公司内部管理存在极大的不足。不论这件事采用以上哪种方案暂时解决，都还埋下了巨大的隐患。企业的管理如果不能稳固有效并可以抵御风险，那依然处于悬崖边缘。建立公正公平的制度及流程，打造健康积极的企业氛围，让每个人都安分守己地工作，消除内部拉帮结派，这才是企业发展的长久之道。
　　如果厂长管理失当被辞退，老板当另选贤良来拨乱反正稳定人心。那位造反的生产主管采用这么极端的方式来伤害企业，就算事出有因，也只能让他坐冷板凳不可重用了。
　　假如是主管结党谋私，不得已通过许以利益请回来的话，那就要老板亲自出手对内部进行整顿，可以把主管明升暗降（如升职到办公室不插手生产），脱离小团体的领导岗位，同时逐步培养后备工人，让小团体工人可以替代。时机成熟时，要毫不客气地辞退这些刺头分子，包括那位生产主管。
　　最后，作为打工的一员，我对这位生产主管的做法无法苟同。不论自己是否受到不公正的对待，都没必要采用这么极端的方式来反击。因为对厂长一个人的不满，而刻意煽动员工集体自离让企业陷入生产停顿，这是很不理智的行为。他只会让自己在圈子内成为另类的存在。
　　因为这样做不但是对公司的巨大伤害，更重要的是让那些追随他的员工们也陷入风险之境。如果遇到员工较多的大企业，老板不在乎十几人同时自离，那么这位主管就会给员工们酿成很大的损失。他们一下子失去工作，而且很可能领不到上月的工资。
　　作为老板，遇到这种突发事件，只能事急从权，先设法请回这批员工，然后对公司管理进行改善，着手于建立有效制度，净化组织氛围，避免重蹈覆辙。作为老板，最应当做的是平时就重视对企业良性文化的打造，才能杜绝火烧眉毛时的焦头烂额。 以上为个人观点，欢迎讨论留言。我是职场本纪，笃行职场十几年的管理人士，关注我分享更多职场智慧。
　　你好。这种事情其实很典型，外聘领导都会遇到有一定能力的保守势力的强阻力，如果没有老板的坚决支持，往往工作很难开展下去。每个老板的处理方式也不一样，但都会仔细权衡。
　　外聘厂长就意味着老板想引进全新管理模式，让企业向更高层次发展。也深刻说明老板对目前生管理现状是不满意的，或者说对当下本企业中层管理没有信心。新厂长上任必然会伴随着大浮度改革，改革肯定会伤及一些固有既得利益者利益，有抵触也是必然的。
　　还有一种情况老板会外聘生产厂长，就是企业有技术瓶颈长期难以突破，需要＂偷艺＂以求立竿见影的解决。
　　生产厂长属高级管理，老板是得花高薪的。这岗位得熟悉全部生产工作流程，还要具有自己独到的管理经验，要么有别人难以具备的技术。一般视生产规模需要配厂长多数是从生产主管能胜者中提起。但此案例老板选择外聘，看来老板是偏向坚定要改变现有管理状况。
　　此案例中生产主管能带走一群人，说明裙带关是非常可怕的。对于普通技术岗位打工者，打工是来养家的，只要收入还不错是不敢随便就跳槽，鲜有能和主管走的多近的。这位主管能用此来要挟老板艰难选择，绝非善类。如果要挟成功以后就更难受管理了，麻烦会一直不断。
　　说明老板想通过外聘来改变现状是正确的。
　　我要是这位老板，就先找双方谈谈，尽量促使主管配合，那怕是表象。进而渐渐观察培养人替代。真谈不拢，那就算目前生产会遇到短暂问题，也会坚决支持厂长，就让那主管带人走吧。更何况这厂长自己也带有人，只要全套技术人才完备，缺人可培养也可以再招。
　　当然，如果老板只是想＂偷艺＂而招生产厂长，肯定会安排个靠得住的人给他当助手，等技术问题攻克或管理走入正轨。厂长使命也就完成了。看起挺不地道，但或许真有。其实敢去应聘厂长的都有几把刷子，合作真诚而和谐些还是比较好的。
　　首先肯定这是一家生产规模不大的传统公司。如果是一个成熟的现代化的规模企业，出现这种情况无关痛痒，后备方案多着呢，姑且不论，就此别过。
　　假如我是这个不大传统公司的老板，在听到这种情况发生后，应急反应肯定有，毫无疑问，要么是破口大骂，要么是默不作声，骂就骂这个厂长太无能，生产主管太混帐。但无论是哪种形式的应急反应，这个厂长与生产主管，在本公司的职场之路都按下了休止符，到此为止。
　　即使万一要用，也是临时的过渡性安排而已。不会再相信了，更不会重用。
　　一，厂长的撤职是笃定无疑。
　　因为老板我信任你，相信你，才重用你，让你当一厂之长，把一个厂全交给你，就是希望你给我维护好工厂的工作秩序，团结广大员工，提高工作效率，多出产品精品，给我创造更多的利益与利润。
　　现在可好，你不但不胜任，没有尽到一个厂长的基本职责与本份，而且还是严重的失职了，把事情搞糟到这种地步，生产主管竟然把十几个熟练职工带跑了，这是何其荒唐，不但给公司造成重大损失，影响也极坏。
　　这种严重失职的厂长要你何用？撤，是无疑的，没有转圜的余地。
　　因为你不是当厂长的料，没有当厂长的才干，压不住阵脚，缺乏必要的手段，无力胜任厂长工作。就是在体制内，出现了重大问题，领导者也要引咎辞职，相关责任人也要追究。
　　二，生产主管不会重用，顶多是临时利用，最后的结局肯定是踢出公司结束。
　　在职场上忠诚度永远是排第一的。
　　跳槽是可以的，但要有基本的职业素养，做人要有底线，不能毫无原则，否则世上就乱套了。你作为我老板任命的生产主管，这也充分说明我对你是信任的，否则也不可能把这么重要的生产工作交给你。
　　在工作中，主管与厂长产生点矛盾也很正常，彼此沟通协商不了，没有办法调和，还有我这个老板在，你可以向我反映，如果我再处理不公，没有达到你的要求，或者你认为我有所偏袒，你再跳槽不迟。
　　可你现在不但没有汇报，反而带着十几个熟练的工人偷偷地跑了。
　　这就意味着背叛，是职场上的大忌，任何人包容性再大，也不会容忍这种不道德的行为。所以处理生产主管是重中之重。
　　1，如果员工中或者跟跑的人中有能承担生产主管的人，我宁可出这逃跑主管双倍的工资，也不要这个逃跑的主管。
　　2，如果一时找不到，我会许以重利，让这个生产主管回来，（厂长肯定是先撤掉了，不可能让他在尸位素餐地祸害我了。）暗子里积极培养后备人选，一当时机成熟，就是这个生产主管滚蛋之时。因为这种人只会利用，不会重用，他跑了第一次，弄不好肯定就有第二次。
　　聪明人不可能在同一 处第二次跌倒。
　　三，逃跑的员工不会受惩罚，但会记录在册，假如以后要裁人，那么这些人肯定是首当其冲，任何人都要对自己的行为负责。
　　四，从整个事件中汲起教训，反思公司运作中的缺漏，补足短板。
　　吃一堑长一智。
　　从这次事件中，反思公司运作中存在那些缺憾。
　　1，从自我反思做起，是不是官僚主义严重，高高在上，当甩手掌柜，才造成下级反映的渠道不畅，以致酿成今日生产主管带员工逃跑局面的发生。在任命厂长的过程中，是不是任人唯亲，造成下级与员工不服。
　　2，是否制度不健全，奖惩措施不到位，员工没有积极性。
　　总而言之，出了这么大的纰漏，应该全面反思，着手整改，该补的补，该订的订，一定要补足短板，使公司走上正轨，防止类似荒谬事件再次发生。
　　对于主管带走的这帮熟手，选综合最强的能替代主管职务一二人，加薪留之，也能分散他们，至于厂长，主要考核其工作能力和公平否。记得在中山打工时，三乡一家私厂因为主管与老板发生矛盾，木工车间一天辞职一百多人，导致停工。其中有一个主管带20人来我厂，我将他们全部分散到各车间部门，就是防他们旧病复发。从新来的部门主管经过几次处理员工矛盾看，我知道此人对自己手下工人很不公平，过于偏向自己朋友和亲戚，我又让他走人了。
　　我喷漆经历过同样事情，厂里只有我一个枪手，且与老板非同省人，老板不放心让其亲戚管我，这也可以理解，关健是老板亲戚不懂且还瞎指挥，前期磨合两月，合不来，一次接一订单，我喷好色漆罩上面添，这是聚脂漆需一整天晾干，还不到一小时表面干了，老板亲戚就叫一个小工和他一块收起来并重叠一块，我知道要出问题 因烦他不吭声，第二天发货，全粘一起，老板扣了他亲戚一月工资，另一回正搓色，他又叫我干其它的，我说不能去他非叫去帮他发货，色未搓完再搓会有痕迹，他亲戚又脾气暴躁，我一怒之下，俩人干一仗，果断辞职不干，老板正好接了一个三十多万订单，老板一时找不上人，就打电话叫我回去，不回去不给我结工资，我就是不回去，找劳动局把钱结了，老板因我辞工不干，也失去那笔订单并赔违约金，我想说的是在木业工厂里，管理要懂行，要会作人，否则会留不住人的，现在一个好油漆枪手很吃香，不怕没事干。
　　首先，我会联系到那十几位熟练工.问他们为什么要自离，公司在哪先方面做得让大家不满意，我们进行个沟通，如果他们已经有新去处或是已经到了新的岗位，工资待遇福利方面都比我们公司要好，那我祝贺他们，如果他们目前还未有好的下家，那我会动之以情.小之以理来挽留他们，在他们对公司合理的诉求中我能解决问题的立即解决，不能立即解决的给他们一个解决的时间段.即使那十几个熟练工能回来一半，或是一小半.那我们的努力也没有白费.最重要的一点.一个体制健全的公司从来不会因为某几个人不干了就维持不下去.作为厂长，除了要管生产，管人，还要指定可持续生产的机制，包含生产过程中出现的各类影响生产的临时对策.谢谢！