借事修行,全力进化。让品牌像病毒一样植入人心 这是病毒营销陈轩第238篇原创文章!总2040字 一、 东南大学+董同学+全聚德销量下滑案例 陈轩点评: 我做营销策划出身,可能要求和评价更严苛些,多担待。 营销管理方案的关键是逻辑思维和商业模型的使用。 董同学方案最大的问题也出在这两点上:模型工具的使用浮光掠影;逻辑上对问题的界定、分析论证无力、虽结构较完整,但难以解决现实问题。 我先说逻辑。 营销问题的解决一定要有自己的思考框架,无论是stp或4p或三大竞争战略或blue ocean,只有框架明确了,逻辑自然就清晰了。 然后是工具的使用,一定要明确工具的适用性和运用方法。 比如第二部分一上手就用的安索夫矩阵。安索夫矩阵又名产品市场矩阵,是完全hold得住全聚德案例的模型。这个模型是产品、市场的两维四分,而不是董同学所展开的产品、服务、推广。 解决方案完全就可以按照安索斯矩阵的推演步骤展开:比如 1、首先考虑在现有市场、现有产品能否得到更多的市场份额(市场渗透战略); 建议全聚德增加促销活动的频次和力度,更多地吸引现有市场的客户。此时可全面介入更有力的传播手段,例如自媒体、新媒体、social、pr和bd等。 2、考虑是否能为现有产品开发一些新市场(市场开发战略);比如外卖市场!比如外埠市场!外卖市场牵扯到流量购买,外埠市场牵扯到比较轻的招商加盟代理,和比较重的直营连锁模式等,要做论证。 3、考虑是否能为现有市场发展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略);产品开发要有针对性,配合人群画像和市场定位等品牌手段。又分为线上产品和线下产品两种场景的考虑。线上要求便宜便携不变味,线下要分析客户数据。对之前的对公消费的数据要仔细研究。 4、考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势,采用一体化战略使企业不断向纵深发展。无论是一体化还是多元化,都是在坚实的核心竞争力的基础上予以制定,并非简单的创意。 按照它的思考顺序,全聚德市场下滑的解决方案就能完美地做出来,不是吗? 二、 对外经济贸易大学+黄芷蕙+美图大幅亏损案例 陈轩点评: 营销策划最难的就是抽丝剥茧、直达本质的思维能力。这种能力不仅仅是对商业模型的深度理解,更关键是需要大量的案例训练,而且必须是实战训练。因为只有这样你头脑中才能形成自己的数据库和算法。当面对一个案例时,你能很快地进行归类化思考、结构化表达。 我来一句话定义美图的问题。美图是一个典型的"工具软件变现难"的典型。同样例子可参考墨迹天气、大姨妈等。所以首先要抓住本质,予以归类定型,完了之后再有体系地提出自己的解决方案。 (一) 这一点就反映在黄同学的方案中,对美图问题的分析有三个结论,这三个结论有两个问题:首先是指出的这三个问题之间有重叠,没有达到相互独立的要求。,比如第一:战略设计有问题,第二市场定位有问题。那么我问你:市场定位属不属于战略问题。 战略要解决的是:what business should we be in? 和how shall we compete in this business?遵循的是方法——目标逻辑,所以,市场定位肯定属于战略。黄同学提出的问题1和问题2有重叠。可以把二放入一的二级位置。 问题三又提出美图的管理有问题。那战略设计属不属于管理? 当然属于!任何出问题的公司都是管理上有问题。人员管理、营销管理、财务管理、技术管理、渠道管理、产品管理… …,所以才需要mba嘛。 这三个结论的第二个问题,就是没有穷尽到美图真正的问题。究竟问题是什么?我也不知道,但我们可以"大胆假设,小心求证"。不能扔出来几个不疼不痒的敷衍了事。 所以黄同学的方案,问题很多,从她指出的这三个问题本身,没有说到点上倒不怕,但逻辑混乱确实让人担忧。 (二) 在开药方的时候。说是要根据时代发展趋势和消费者需求作为出发点。那么我问你,竞争对手我们不考虑吗?竞争对手和消费者需求和时代趋势谁更重要更紧急。 营销中有个3c模型。customer、competitor、company。其实讲的就是企业核心竞争力、消费者需求和竞争对手,在考虑战略时必须放在同等重要的位置上探讨。 美图最大的问题就是缺乏变现场景。这是工具软件最大的问题,尤其是不那么刚需的软件都致命伤。 所以解决思路要围绕"美图变现场景设计"这一命题予以展开。软件变现、社区变现、衍生产品变现。先自己想,然后逐一和美图已经做和将要做的事情予以对应。再分析为什么做得不好要放弃。 如美图手机。雷军说过"手机行业,下滑就是死亡",为什么这么说?反映了手机行业怎样的特点? 当初美图为什么要做手机?为了冲业绩?为了讲故事?还是为了圈钱? 那现在为什么做不下去了,是产品不行?渠道乏力?还是市场容量本身就小? 如果不放弃手机业务的话,那我们该怎么做?是重新进行产品设计?还是进行品类转化?还是引入新的推广方式,比如微商模式?等等, 就是这样逐层深入,训练自己的逻辑能力和框架感。 三、 对外经贸大学+潘同学+全聚德销量下滑案例 陈轩点评: (一) 潘同学的方案给我们提出了一个严峻的问题:到底该如何帮企业做诊断? swot分析在战略管理中隶属于对内思考。一家企业,不能只琢磨自个吧。还要抬起头向外看。 对外的常用的有step模型和波特五力模型。对内分析的模型中除了SWOT别忘了价值链模型。 分析完之后,我们一般会在三种竞争战略中选择一种。比如:低成本战略、差异化战略、聚焦战略等。 (二) 全聚德是文化品牌,我们一般采用差异化战略。那如何差异化呢? 可以在品牌形象、技术特点、外观特色、客户服务、渠道网络等上面做文章。力求在几方面立足特色、做足差异化。以及建立起有效地对抗5种竞争力量的防御地位。 (三) 潘同学在解决方案上有很多不错的想法,但零散不成体系。 高端店的本质是渠道。渠道在解决方案中,一般是放在最后才考虑的。一般的思考逻辑是策略、品牌、产品、价格、推广和渠道。所以策略分析完了,要结合竞争结合人群需求结合自身实力来帮品牌做定位,品牌搞定了再设计产品。产品的宽度和深度,还有价格搞定了,再考虑传播和渠道以实现价值交换。 高端店本身是思考也不是一上来就菜品、服务和装潢,而是选址、菜品和管理。这是大家对餐饮店铺公认的分析模型。 (四) 产品营销并不是整合传播 抖音视频、kol和微信小程序。不是一个逻辑类别。 抖音属于传播渠道,抖音视频属于传播的内容。kol是自上而下的传播方法。微信小程序是销售工具。 首先要分好类,按照重要性程度和逻辑关系排好次序,再给出成体系的解决方案。 以上 陈轩 THE END 活动:读书时在商业大赛中受益良多,请大家支持中国商科教育,支持中日韩商业大赛OVAL 与486位企业家创业者,脑力激荡,轻松去赢! 每天更新三次,只讲干货! 长按识别二维码,加入"私密分享星球",数量有限!