港企真谛 自1997年11月,我在一家做电风扇的企业做财务工作,做了五年多。 因为是具有一定规模的出口企业,每年出口额四千多万美元,管理职能部门较完善,基础资料健全,特别是这种装配类出口企业的现代化生产,让人耳目一新。 作为当时的出口企业,订单量较大,美国沃尔玛的电风扇一下单就是几万台,所以,很适合大规模的批量生产。 公司工程部(其实就是技术部门)有详细的BOM(产品用料清单),只要订单一下,立刻会计算出材料用量,并根据用料部门打印配料表。 仓库有几个人专门负责配料,根据每次生产的单号,将所需原料配好后,装在卡板上,由专人用手叉车拉到生产线上。 比如,一个订单生产三种不同规格的电风扇4000个,共用自攻螺丝80000个,吊通4000个,马达壳8000个,线芯4000个,接线公母端各4000个,叶钗20000个,扇叶20000个,灯饰16000个等等,所有物料一并配齐发放,中途一般不允许补料。甚至连封箱胶每个箱子用1.3米,都会详细的计算出来。 在这种配料机制下,生产效率极高,员工一个萝卜一个坑,流水线作业,从裁卷料再冲床,到做线芯及马达,再到喷漆,以及组装与包装,一天可生产一万多台电风扇。 所有部门都高效运作,采购、物流、跟单、设计、生产、质检、财务、后勤等,货柜车一辆辆有序排列在发货区。 一个不到四百人的企业,每天产值可达15万美金,这在国企看来,简直不敢想象! 那时人工费特低,记得普工每小时一元到一元二角,普通技工每小时1.5元,中国大陆九十年代丰富的廉价劳动力,为外企的高速发展,提供了实实在在的保障。 后来在其他企业,每提到高效管理,我总会想到东莞清溪这家工厂那一叠叠配料单,与那隆隆的机器声,还有几名香港的师傅,如生产部王师傅,工程部李师傅,仓库徐师傅,线芯部的蟻师傅等。 在这个较为正式的港资企业,我也学到了很多东西,包括电脑操作系统,office的运用,数据库的运用,网络运用等,并了解了企业的财务管理、物料管理等,从一个一般会计开始向管理型财务人员过度。清溪这五年多,过得忙碌而又充实。