管理我的职场利益关键人

　　今天我们来聊一聊我们的＂职场利益关系人＂。一般职场利益关系人有哪些呢？领导、下属、同事、合作方等等。下属和同事一般会比较多，性格更为多样，而变数也会很大，你会难以分辨究竟哪一位或那几位是你的利益关系人；合作方往往是你可以有所选择的，大家也会根据共同利益有所退让和妥协；而只有领导，是你在职场中基本上变数不是特别大，又必须面对，影响你职场生涯的人。今天，我就好好分析一下我的领导。
　　我的10年职场生涯中，由于一开始就方向正确，并经过不断的职业测评，测出我做的是那种＂兴趣，能力，天赋＂都集一身工作，因此我还真没有跳过槽，10年工龄都在一家公司。我的领导和我年龄相仿，性格特质是SC转CS，而我的性格特质是DI转ID，她是水瓶，我是天蝎，完全的对不上眼！简直是＂八字不合＂的上下级关系的最佳演绎。大家一定觉得奇怪，为什么我还能在这个企业呆10年之久？哈哈，让大家感到失望了，确实我和这位一进公司就＂八字不合＂和领导，从头到尾都处的非常和谐。
　　前五年，当SC碰上DI。关键是，员工身份的我是那个DI（遮脸）。
　　从名校毕业，大学里担任了所有能担任的职务：班级班长，团支部组织部长，学生会主席，团委书记，党支部委员…凡是有荣誉要领奖的场景我一个没落下过。积攒了满满的自信，加上实习时被大boss钦点为骨干培训生，进了企业我自然不甘落后。
　　做事方面：雷厉风行，超额完成，又快又好，在一帮新人面前我就是翘楚。
　　做人方面：高调吸睛，锋芒毕露，不错过任何展现才华的机会。
　　而我的领导，正巧刚被提拔上来，和我的为人处世完全相反。
　　做事方面：细致认真，遵守规定，细节把控。
　　做人方面：低调谦虚，善解人意，完全没领导架子。
　　一开始我确实没有理解为什么提拔这样一位＂温和的＂人来担任我们这个重要部门（人力资源部）的领导，因为人力资源的经理，起码自己身上就要有DISC四种不同特质（人力资源规划偏DC，招聘与配置偏DI，培训与开发偏IC，绩效管理偏DC，薪酬福利管理偏C，劳动关系管理偏CS，因此人力资源岗位是DISC四个特质的充分演绎），这样才能更好的懂得，协调各种不同人的性格特质，达成人力资源的最优化。身上却CS可以通过后天培训或要求慢慢添加，缺少DI其实要增加挺难的。但我的领导，却一开始就做对了一件事，那就是：
　　了解想法，充分授权：
　　我的领导从上任的第一天，就来找我谈话，问我希望的发展是怎么样的，并帮我一起规划职业的发展路径，包括职位和薪酬的发展路径等等。
　　她懂得我能用在什么地方，哪里能发挥最大优势，哪里是事倍功半，以及潜力在哪里。而这些，也是基于她对自己的深刻认识和了解：她明白我可以补足她哪些暂时性的弱项。
　　因此，我被放在了一个合适的位置，和她一起在各自的职业道路上相互携手，共同前进。她觉得我能做的比她更好的地方，主动让给我来表现，我觉得我搞不定的地方，也去主动找她坦诚我的困难。
　　这是SC领导给我的上的非常重要的一课：不论你的下属是怎样的性格特质，相符也好相斥也罢，先了解ta的需求，看在自己职权范围能如何满足，双方谈好游戏玩法，大家遵照约定好好工作好好玩耍就行了。而对于我而言：能做领导的都有被提拔的道理。事物不能看表面，想当然去做浅层次的判定。我的实例证明了，S型领导碰上D型员工，照样可以相处的很好。
　　也就印证了今天在音频课里说的＂成熟的职场人士，能够在把事情做好目标达成的同时，和相关利益人的关系变得更好。也就是说我们衡量一件事情有没有做好，除了关注目标是否达成，还要看我们和相关利益人的关系有没有更好。＂其实大家都是拿企业工资，双方保持良好关系，彼此搭配干活不累，少些勾心斗角的内耗，轻松保质保量地完成工作，下了班各自道别回归家庭，第二天再在期待中开开心心来上班，这才是正循环。
　　后五年，当CS碰上ID。对，我依然是ID（双手v）。
　　因为我的工作从助理岗位（D最高的时候居然在做助理，我的领导确实挺苦的）转到专业做人力资源培训岗位（需要更多的I），而我的领导从一开始的需要安抚各位员工，协调各种部门关系的SC变成需要更细致，更全局化地规划部门发展的CS。我的高I碰上了她的高C，针尖对麦芒，有几次磕碰都发生在她觉得我做的口头汇报很好，做的书面报表很烂。
　　因为I值的大幅增高，D值相对降低，因此我在：
　　做事方面：更关注这件事的＂宣传效果＂，这件事能让我达成什么目的，造成什么影响。
　　做人方面：关注如何影响他人，如何打成一片，如何让自己被所有人认可和喜爱
　　而我的领导，经过五年管理经验，S值降低，C值大幅增高：
　　做事方面：制定流程且遵守，制作报表且审查，开展考核且执行，劳务纠纷与仲裁
　　做人方面：谨言慎行，更讲究条理，更为＂专业＂
　　经历五年相依相守，我的领导内部提拔我去做行政管理方面的工作，增加我的管理经验的同时，仍然继续分管培训工作。但这次提拔却无法评估到底是＂做对了＂还是＂做错了＂，因为这次ta直接导致了五年后的离职。
　　在原先的培训工作上，我是不需要做太多报表，不需要太过细化做系统性分析，只需要专注在课程开发与授课这两件事上。其他的文书作业小助理可以全部丢给小助理。
　　而在后续的行政管理工作上，我要指挥，要找员工谈心，要做计划和报表。为什么不丢给小助理做？因为小助理比我做的还烂。行政部门需要一个沟通也不错的I又要有服务精神的S又要细致做书面工作的C的小助理，配的薪酬也不会特别高。那就出现了一个问题，这种小助理，基本上是缺一个或几个角的。而且我的高I，居然硬生生把一个闷声不响的S变成I了。于是我整天就是被一群类似C或者S的事困扰着，限制了自由和发展。另外，因为这个岗位的前任是一个高D，群众关系非常差而被解雇，让我本能地不想用D的模式来做管理，因此我的员工关系都非常好，大家也工作的很开心。以前有几次我的好友都来问我＂你这辈子就这样了吗＂（估计以为我还是大学时代的那个D）。我会笑着回答＂这样不好吗？＂
　　我的培训工作依然出色，我还在外自己上课，回公司就开课，因为培训技巧的纯属，加上话题切入的巧妙，广受好评，我得到了认可，继续深耕培训行业，I值越来越高。
　　而我的领导在人力资源专业化的方向继续往下走。我们也在多次审核年度总结与计划的时候发现，其实对于我的定位，可能离开始的方向已经越来越偏。我们都希望能更发挥我的I值特征，给组织上带来更好的理念传播，给员工更好的激励，对跨部门甚至在高低层架起沟通的桥梁，而最后我们却发现，我被无止尽地困于诸如＂派车＂＂报修＂＂发文具＂＂定差旅＂＂安排保洁＂等行政琐事上，浪费了才能不说，最后要交表格的时候就是大家关系紧张的时刻。
　　这对我和我的领导来说，是一个深刻且惨痛的教训：不能因为某些员工的优秀，而放到不合适的岗位上，反而会限制ta的发展。如果这件事势在必行，一定要先和员工沟通岗位需要员工发挥的特质，如果一开始不予以强调和约束，事后往往难以追责。我的实例证明了，C型领导碰上I型员工，虽然互补，但需要双方重新设定一个＂标准＂（C标准太高I达不到，I标准太低C受不了），经常沟通，定点做好任务检查。
　　最后我来说说我的离职。我的领导希望我重新退回到培训岗位继续深造，因为她也看到，因为五年前的考虑不周，没有给到我最好的发展。或者是五年前她已经给了当时而言最好的发展，却没有发展成大家希望的样子。但对于高I的我，从管理层退下来再做一个普通员工，是没法接受的，其实这点双方都知道。虽然她会强调，你可以留到你找到工作为止，但我谢绝了好意，这点她也料到。我断了自己的后路，因为我害怕，如果不逼自己一次，可能真的＂这辈子就这样了＂。我离开了效力10年的公司，我的领导也同时失去了她最欣赏的员工。但大家好聚好散，相互仍然是很好的朋友。
　　回想这些，特别像今天课上讲的＂职场上的交流，在给与自己的意见和建议之前，先要给对方传递出我懂你。当你有能力给对方传递我懂你的时候，你的建议是让对方看到更多的可能性。当你没有办法给对方传递我懂你的时候，对方可能接受到是你的批评。＂如果我懂你，即使我和你谈的是离职，你依然可以感受到，我没有在刻意刁难你，我只是和你一起度过这段双方最艰难的时刻而已。
　　我并不认为我这五年的转岗让我失去了所谓＂铁饭碗＂的工作，而是经过这五年，我更确定了：
　　1. 往培训行业的专精发展，自己喜欢，适合且擅长；
　　2. 离开企业，不做管理，不产生内耗；
　　而我也要感谢我的领导，经过这十年，让我懂得了：
　　1. 关系好了，事情也能做好；或者事情做好了，关系也更好了。如果一个领导能表达出对下属的关心和尊重，下属也能认认真真给领导办好事来回馈ta。
　　2. 不同性格特质的人只要传递＂我懂你＂就可以很好地相处，教会我共情的不是心理学，而是我的这位领导。