坠落的重庆富豪占据越南摩托半壁江山，身家百亿，却被15亿压垮

　　改革开放后，国内蓬勃发展的市场经济造就了许多著名企业，但是时代一直在变，市场也一直在变 ，即使是行业翘楚企业也不敢保证一直强下去。
　　市场是残酷的，哪怕你曾经是＂首富＂，决策失误依然要付出惨烈的代价，重庆首富涂建华 就是这样的例子。
　　01、矿工变摩托车大亨
　　涂建华1963年出生，家庭贫困，1979年初中毕业后没有继续上学，早早地便去中梁山煤矿上班了。
　　虽然这家煤矿是大企业，但是受限于当时的技术水平，煤矿工人的工作环境并不好，而且矿井事故比较多，涂建华多次在煤矿事故中死里逃生。
　　1983年，年仅20岁的涂建华由于伤病缠身而不得不离开煤矿。此时的他到处打工却碍于身体条件没人要 ，被逼得没办法，不得不走上创业的道路。
　　此时正值改革开放，下海经商的要求没现在这么高，风险大但是机会也多。
　　此后的10年中，他尝试了许多项目，办过纸巾厂、搞过金属加工、开过预制构件厂、从事过金属材料贸易。
　　从事项目多，每个项目也不长久，说明涂建华的创业路并不太容易，不过天道酬勤，他在这些项目中还是赚了几十万。
　　艰难的创业路并没有让涂建华变得保守，他依然保持着创业的激情。
　　1993年的时候，涂建华终于发现一个潜力巨大、可以长久干下去的项目——生产摩托车发动机。
　　在外人看来，涂建华的选择风险很大，摩托车发动机的技术难度比他以前的所有项目都要高，而且外国产品技术水平高、产品质量好。
　　90年代曾有一个段子——日本人扔在垃圾堆的摩托车性能都比国内的好，涂建华怎么跟人竞争？
　　不管是在矿井里还是在商场，涂建华都曾几经生死，所以他并不怕失败，毅然把自己的几十万身家全部投入到发动机制造中，建立了隆鑫交通机械厂。
　　即使一时赶不上外国产品的质量，但是外国摩托价格很高，中国市场需求巨大，摩托车不怕卖不出去。
　　1994年，隆鑫生产出第一台摩托车发动机，6月被一家江苏的摩托车厂购买。
　　然后涂建华一发不可收拾，这一年一共卖出去7万台发动机，销售额1.6亿 ，利润高达5000万。
　　在摩托车行业一炮打响后，涂建华没有按部就班经营，而是在提高公司管理水平上下功夫。
　　1995年，涂建华引进外资改制工厂，成立隆鑫汽油机制造公司，之后再度借助资本成立了隆鑫工业集团，经过这两番操作，涂建华的企业既扩张了规模又提升了管理水平。
　　涂建华还加强了营销，他赞助体育比赛，那时候女排很火，他就赞助了1998年的世界女排大奖赛，赞助女排还不够，涂建华还冠名重庆足球队。
　　他对足球队很上心很舍得投入，仅争夺冠名权就花了2226万元，后期持续投入巨资，请名教练买外援，可谓中国足球＂烧钱＂的鼻祖。
　　钱到位后成绩也很突出，重庆队一路过关斩将，竟然夺得2000年的足协杯冠军。
　　球场上隆鑫风光无限，球场外隆鑫的产品销量猛增，1999年时产值高达24.6亿，发动机产量高达百万台，从一家小民企一跃成为内地市场第二。
　　在国内市场风头正劲时，涂建华开始积极扩张海外市场，他的第一个目标就是附近的越南。
　　越南国内工业基础薄弱，只能从国外进口零部件组装摩托车，所以越南的摩托车价格高，民众需求高但是负担不起。
　　当时很多国内的摩托车企业试图以低价抢占越南摩托车市场，涂建华认为价格战得不偿失，就用上了收智商税的套路。
　　1999年他派重庆足球队去越南参加四国足球邀请赛，球队拿了第一，也为隆鑫摩托狠狠地宣传了一把。
　　2000年隆鑫摩托参加越南国际商品交易会，通过奢华的展陈吸引越南政要前来观看产品，最终还拿了交易会金奖。
　　展会结束后，涂建华又花巨资在越南中央电视台黄金时段投放广告 。通过一系列的营销手段，他成功把隆鑫摩托和时尚联系起来，吸引大批年轻人购买。
　　没用多长时间，涂建华的隆鑫摩托占据越南摩托车市场的半壁江山，并通过越南向其他东南亚国家扩散，印尼都有了他的发动机和摩托车工厂。02、遭遇困境的摩托车
　　东南亚初战告捷，涂建华又在伊朗、阿根廷、南非等国家建立工厂，隆鑫摩托似乎要风靡世界，但是挑战却同样接踵而至。
　　经过多年的孕育，中国大陆市场已经出现了很多拥有一定技术水准的企业，隆鑫遭遇很多同行的竞争。
　　在无法垄断技术也没有明显技术突破的情况下，国内摩托车行业把价格战作为主要竞争手段，这让外国厂商渔翁得利。
　　2003年，隆鑫的摩托车和发动机销售利润几乎降至零点 ，曾经风靡越南的隆鑫摩托几乎退出东南亚市场，日本摩托车市场占有率则强势回归。
　　屋漏偏逢连夜雨，国内随着经济水平和城市管理水平的提升，越来越多的城市开始＂禁摩＂。
　　面对困境，涂建华选择调动员工积极性，提升企业管理水平、加强国际合作三条道路。
　　2004年的新春，涂建华一改往年做法，没有去豪华酒店举办团拜会，而是带着员工们去了隆鑫交通机械厂旧址，通过重温创业史，精神鼓励员工克服困难，勇敢地进行＂二次创业＂。
　　在那个集体精神影响依旧深远的时期，涂建华的鼓动确实起到了一定的效果。
　　在生活中涂建华注意笼络人心 ，大年夜，他会煮好面条，亲自驾车去看望正在值班的员工。
　　看到冒雨下班回家的员工，他会开车送其返回，有员工开生日聚会，他有空一定会去参加。
　　涂建华平时喜欢读一些管理、成功学之类的书，办公桌上摆放的哪都是，在管理上，他确实舍得下血本。
　　早在1998年，涂建华请了一家著名管理咨询公司，为加强企业管理、提升企业效益提供方案，而仅仅为了这一纸方案，涂建华就花了几百万。
　　虽然成本巨大，但是隆鑫也因此建立了完整的现代企业管理体系，生产进入规范化流程，效率和效益实现双提升。
　　涂建华并不喜欢家族式企业运作，用他的话说是＂家庭式企业的一些毛病不能在隆鑫身上发作＂＂希望隆鑫是恒星而不是流星＂。
　　隆鑫可以说是重庆最早向现代企业制度探索的民营企业，涂建华没有把重要岗位交给家人，而是委托给一些知名管理公司托管，每年的管理费用高达二三百万。
　　2000年开始，隆鑫全面实施员工持股计划，员工持股达30% ，2003年时，涂建华开始和一些知名国际公司合作，提升产品设计。
　　依靠这一系列的措施，使得隆鑫的盈利能力进一步增强，但是依然没能回到行业第二的巅峰时刻。
　　2004年隆鑫实现产销摩托车发动机近200万台，摩托车整车销售为行业第五。
　　客观地说，作为一家土生土长的民企，隆鑫在摩托车行业的成就足够令人钦佩，比如隆鑫承担并完成数十项国家和行业标准的制定，成为重庆市首家通过标准化试点示范基地验收的企业。
　　在同行的竞争压力之下，隆鑫一辆摩托车的利润曾一度降到30元 ，随着中国人生活水平的提高，摩托车的市场恐怕在未来会逐渐萎缩，隆鑫面临很大的压力。
　　为了扩大盈利，涂建华依靠摩托车产业积累的大量资本，早早地开始扩大经营范围。
　　涂建华的公司具备摩托车所有原材料供应和零部件生产能力，生产的镁合金不仅供应于自家摩托车的生产，还单独进行金属贸易，涂建华确实走在了国内镁合金产业的前列。
　　不过，镁合金的盈利不足以支撑起整个隆鑫集团，涂建华瞄准了另一个新项目——进军汽车、房地产和金融市场。 03、兵败四轮汽车市场
　　隆鑫并不掌握汽车制造核心技术，涂建华和他的管理团队只是觉得造汽车和造摩托车差不多 ，对困难认识和思想准备明显不足。
　　抱着这样的想法，也许在80年代刚开放的大陆市场还可能有机会，但是在外企、合资企业耕耘多年之后，就有点天真了。
　　和涂建华有相似想法的人很多，为了取得先发优势，各大摩托车企争先恐后地进入四轮汽车市场，以至于有的企业都是仓促入行，准备不足。
　　涂建华也追求快速，2000年10月他兼并重组了成都山鹿汽车厂，主要生产销售客车、特装车，成为最早进入汽车业的重庆摩托车公司。
　　涂建华的扩张得到了四川政府和银行系统的支持，四川省委和省政府明确提出积极引导和支持隆鑫大力整合四川省客车企业。
　　工商银行给予隆鑫控股有限公司一笔20亿人民币的金融授信，并承诺＂隆鑫一旦进入汽车产业，还可以继续融资＂。
　　完成兼并重组后，涂建华大量征地扩建工厂，他计划在2004年实现年产汽车1000辆的目标，在未来逐步达到年产汽车6000辆、三类底盘12000辆的生产能力。
　　有了官方支持，涂建华的汽车生意貌似很顺利。
　　先后在乐山、万州举办了产品展示会，以庞大阵容参加重庆国际汽车工业博览会，还突破地域阻隔，在温州召开了产品推介会。
　　产品营销活动也很顺利，隆鑫成为2004年＂亚洲杯＂中国唯一指定中型客车。
　　改革开放后中国汽车制造业曾作出许多努力，但依然难改拉垮的现实，各级政府和发改委的内心是十分急迫的，于是推出很多推动行业发展的政策。
　　重庆市在2004年提出打造中国＂汽车名城＂，计划到2007年将重庆汽车产能提升到100万辆，此后重庆市＂十一五规划＂提出2010年汽车产量要突破150万辆。
　　同时，国家西部大开发、村村通工程和东部地区通村、中部地区通乡、西部地区通县＂三大工程＂开始实施。
　　一切迹象表明，隆鑫入局汽车业正赶上了行业上升期，前景将十分光明。
　　然而，仓促上阵的弊端很快就显现出来，从生产摩托车到汽车，技术要求可不是从两个轮子变成四个轮子那么简单。
　　2004年隆鑫的客车销量只有400辆，远低于当年的计划产量 ，市场似乎并不认可隆鑫的产品。
　　更要命的是，2004年出版的国家的汽车产业规划对企业的要求高，在资金投入、研发能力、企业负债、金融评级等方面设置了很高的准入门槛。
　　规划要求总投资额不少于20亿、研发中心投资不少于5亿，仅这一条就难倒了很多民企。
　　涂建华盘算了一下，如果按要求投入巨资搞研发，导致的成本上涨是很大的。
　　时间拖到了2006年，国家发改委专门出台了《客车整车企业生产资格要求》，进一步明确了客车企业总资产、产品销售、研发投入的规定，这又给涂建华上了一层限制。
　　如果市场前景好，成本高一点也能接受，问题是国内客车行业如同当年的摩托车那样，已经进入饱和状态。
　　那年国内的客车市场需求约为8万辆，而中国仅排名前十的客车企业产能就高达10万辆，这让涂建华怎么去竞争？也难怪发改委会出台一系列的文件给车企加大准入门槛。
　　现实的困难让涂建华打了退堂鼓，他把隆鑫的客车业务打包出售 ，把节约出来的资源投入到生产制造摩托车的老本行。
　　中国的汽车制造业发展充满了坎坷，不要说涂建华不行，在相当长的一段时间里中国整个汽车制造业都被视为失败的典型。
　　汽车行业的困难，确实超过了大部分民企的承受能力范围，涂建华兵败汽车制造业也是情理之中。 04、再败于房地产市场
　　房地产和摩托车、金融以及曾经的汽车是隆鑫的四大支柱业务，另外涂建华还涉足资源、环保、农业等领域，把隆鑫集团打造成了隆鑫系资本集团。
　　在外界看来，涂建华风光无限，2018年时身家达到160亿 ，但是在2019年却突然灰头土脸，连贷款都还不上了。
　　原来在兵败汽车领域后，他又在房地产上栽了跟头。
　　隆鑫地产
　　2002年，隆鑫地产创立，拿下第一个地产项目，在涉足房地产的头几年，涂建华确实很成功。
　　2005年，隆鑫地产同时开了4个楼盘，跻身重庆房地产开发企业前十名 ，2006年脱离重庆的地理束缚，进军全国房地产市场。
　　房地产相关的隆鑫物业在2008年入选首届＂中国物业百强企业50强＂，同年蝉联物业服务满意度＂全国10佳＂。
　　2010年后，隆鑫地产进一步扩张，涉足了酒店经营，承办首个城市综合体项目，被CCTV和工商联房地产商会评为最佳品质地产品牌企业，是全国数十家品牌房企中唯一获此殊荣的企业。
　　让人难以捉摸的是，风光的背后似乎掩藏了一些不为人知的东西。
　　在隆鑫地产蓬勃发展的几年里，公司的股权、法定代表人频繁变更，公司股权最后一次变更到涂建华手里，是2013年。
　　然而不久后的2015年，涂建华把隆鑫地产的所有股份出售，从此他的隆鑫集团彻底剥离了地产业务。
　　这十余年的地产经营，到底是好还是不好，恐怕只有涂建华自己知道，也许制造业起家的涂建华已经变了，从实业家变成了资本家。
　　外界唯一知道的是，2015年出售房地产业务，间接给涂建华带来了灭顶之灾。涂建华卖隆鑫地产的售价为60亿人民币，但是此后几年他一直没收到钱。
　　隆鑫集团的流动资金大约200多亿，高达60亿的资金长时间无法收回 ，给公司的影响无疑是巨大的。
　　然而，尽管资金紧张，涂建华还是＂大手大脚＂地花钱投资，不断收购企业。就这样他的资金链越来越紧张，2018年下半年有10亿元的债务逾期未还。
　　到了2019年，频繁扩张的涂建华终于扛不住了，而买家还没有支付那60亿款项，四年间累积本息总和高达百亿。
　　在一次活动中涂建华公开讨债，说自己扛不住了，令人奇怪的是，他始终没说到底是哪企业收购了隆鑫地产、是谁欠了他100多亿。
　　2019年4月一笔15亿的借款合同到期，成为压垮涂建华的最后稻草，无法按时还款，涂建华旋即遭遇公司股票被质押、被冻结的窘境。
　　身家百亿却还不了15亿的欠款 ，身为首富的涂建华着实尴尬。
　　为了自救，涂建华走上了变卖资产的道路，一些不是很核心的业务，比如矿业、广告、生态农业等公司纷纷被售卖以回笼资金。
　　可是，整个隆鑫集团的债务已经累加到300多亿，回笼的资金只是杯水车薪。
　　不仅如此，现在涂建华旗下的两家上市公司，股份质押率均超过99%，逾期债务扩大到150亿以上。
　　从当初脚踏实地做实业，到现在精于资本操作的大亨，涂建华的人生经历了一番惊人的大起大落。
　　也许当初他能按时拿到那60亿，现在的日子不会这么难 ，但是商场如战场，寻找可靠的商业伙伴，本就是商业能力的一部分。
　　更何况他如今的欠款也不止这60亿，即使拿到了钱又能改变什么呢？被欠钱不还的他很不幸，但也怨不得别人。
　　回顾涂建华最近20年的商业道路，可谓成也资本败也资本，当实业家难，当资本家更难，后世商人当引以为戒。 参考文献：
　　1、《追寻涂建华的成功足迹》；摩宣；《摩托车信息》2013年08期
　　2、《功到自然成——记隆鑫控股有限公司董事长涂建华》；熊道辉；《摩托车》2003年10期
　　3、《隆鑫退出汽车领域真正内幕》；范红杰，熊道辉；《中国中小企业》2006年11期